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Le Matin Emploi : Quelle comparaison entre le management agile et le Lean ?
Hamid Bouchikhi : Le Lean et le management agile ont en commun le souci de l’économie des moyens et la confiance dans les Hommes. La principale différence réside dans le rapport au temps. La pratique du Lean management ne se fait pas forcément dans l’urgence et met l’accent sur la rationalisation. Le management agile prépare l’entreprise à agir dans l’urgence.
Concrètement, quels sont les facteurs de réussite du management agile ?
La pratique du management agile nécessite un haut niveau de décentralisation et des processus de décision courts. Parce qu’il n’est pas possible de consacrer beaucoup de temps à l’analyse préalable avant de prendre des décisions, le management agile requiert une tolérance à l’erreur. Il est impossible, dans un tel contexte, de prendre 100% de décisions justes. L’important est d’afficher un «hit rate» ou taux de succès satisfaisant. Le management agile implique une capacité de l’entreprise à tirer un trait sur les initiatives non fructueuses et accepter les pertes afférentes. Une culture d’entreprise forte est nécessaire à la pratique du management agile.Là où il n’est pas possible de soumettre les projets à une longue validation formelle à priori, les décisions doivent être guidées par une bonne internalisation d’une culture d’entreprise qui fournit aux collaborateurs un cadre et un guide d’action.
L’agilité est-elle à la portée des entreprises marocaines ?
Les entreprises marocaines sont souvent marquées par un haut niveau de centralisation et par un faible niveau de confiance dans la capacité des décisions engageantes pour l’entreprise. Quand la taille de l’entreprise est modeste, la centralisation n’empêche forcément pas l’agilité. La centralisation et le manque de confiance compromettent l’agilité de l’entreprise lorsque sa taille et la diversité de ses opérations ne permettent plus à un dirigeant omniscient d’avoir le dernier mot sur les décisions.
Quelles pratiques RH au service de l’agilité organisationnelle ?
La GRH peut contribuer au management agile de différentes manières. Elle doit veiller au recrutement de collaborateurs autonomes et entreprenants capables de prendre des décisions sans référer en permanence à la hiérarchie. La GRH doit assurer, ensuite, que les collaborateurs comprennent bien la culture de l’entreprise et seront capables, dans l’urgence, de prendre des décisions conformes au système de valeurs de l’entreprise. La GRH doit veiller à la formation des collaborateurs et les équiper des outils nécessaires à l’analyse des situations, la prise de décisions et l’évaluation continue des résultats de leurs actions. Enfin, la GRH doit fournir les moyens de reconnaissance des collaborateurs qui prennent de bonnes initiatives et faire en sorte que les collaborateurs moins chanceux ne soient pas systématiquement punis (droit à l’erreur).
Ce mode de management est-il applicable à tous les projets ?
La réponse dépend de l’urgence des projets. Ceci étant dit, nous vivons dans une économie où le rapport au temps est de plus en plus contraignant, y compris dans des industries traditionnelles, et où la concurrence oblige les entreprises à réduire leur temps de réaction.
Quels sont les pièges à éviter ?
Le principal piège serait l’improvisation permanente et la précipitation. Agir et décider dans l’urgence ne doit pas être synonyme d’anarchie. Le management agile est une discipline qui se travaille et qui s’apprend.
