Connexion
Un capital humain créatif et compétent est l’un des facteurs clés de la performance et de l’efficacité pour toute entreprise se voulant compétitive. Les «High potentials», par leur créativité et leur savoir-faire, permettent à l’entreprise de définir ses avantages concurrentiels, développer ses pratiques et pérenniser dans un environnement concurrentiel. Toutefois, il n’est pas toujours évident de manager ce type de profil. Encore faut-il que l’entreprise soit capable de les identifier, les accompagner et les fidéliser. Ce sont là, les principales idées qui ont été développées dans un petit-déjeuner débat organisé par le cabinet Valoris conseil, spécialisé en conseil en stratégie, organisation et ressources humaines, le 30 septembre dernier à Casablanca sur le thème : «High PO, les attirer, retenir et motiver ?». Objectif : échanger et débattre sur les bonnes pratiques RH qui permettent d’attirer et fidéliser les talents de l’entreprise.
Le potentiel de compétences, les performances et le leadership sont les trois principaux éléments à retenir pour identifier les «High potentials». Pour les attirer, il faut que l’entreprise réussisse à développer une image de marque employeur attractive, identifier en interne les talents à développer et analyser les besoins actuels et futurs en talents. Pour les recruter, il faudra veiller à les inscrire dans la politique de la responsabilité sociale et développer de nouveaux segments en direction de la génération Y, explique Amine Jamai, DG de Valoris Conseil. Une fois recrutés, l’entreprise doit fournir des efforts pour les retenir. Outre la reconnaissance et la rémunération, certaines pratiques RH permettent d’y arriver, notamment, comprendre les facteurs motivationnels, faire des managers des développeurs de talents et investir dans les outils méritocratiques. Pour sa part, Louis Côté, vice-doyen à la formation exécutive, directeur général du centre Laurent Beaudoin, a mis l’accent sur l’importance des formations à offrir aux «High potentials», notamment les MBA et les Mini MBA.
«Faire un MBA permet aux cadres d’entreprise d’acquérir des connaissances plus générales, prouver la portabilité de leurs expériences, acquérir des connaissances plus pointues, obtenir une promotion, changer de carrière et développer l’entrepreneuriat pour ceux qui le souhaitent», a-t-il déclaré. Toutefois, pour certains employeurs, il est risqué d’investir dans le capital humain dans la mesure où rien ne garantit le retour de cet investissement, notamment en cas de départ. Pour parer à cette situation, une culture d’appartenance doit être développée en interne en permettant aux collaborateurs qui ont été formés d’apporter leurs acquis et prendre part aux décisions stratégiques qui engagent l’avenir de l’entreprise.
«Outre le développement des compétences, la formation est un élément essentiel pour changer la culture de l’organisation et améliorer sa performance et sa compétitivité», a déclaré M. Louis Côté.
Les SI sont également un élément clé du management du capital humain, notamment les «High Po». Outre l’automatisation des processus liés à l’administration des RH, certains SIRH à l’image de Metrilio, peuvent être utilisés pour mieux gérer les différents axes du management du capital humain, notamment le développement de carrière, la gestion des performances, des talents ainsi que la formation des collaborateurs, a expliqué Youness Jermoumi, DG de Metrilio Maroc.
Au-delà des pratiques RH déployées en entreprise, force est de reconnaître que les professionnels RH ont encore beaucoup d’efforts à fournir afin de fidéliser et répondre aux besoins des «High potentials» appartenant à la génération Y, encore plus exigeante en termes de bien-être et de développement de carrière. n
Déclaration de Amine Jamai, DG Valoris Conseil
«Ceux qui ont lésiné sur le système de développement humain, déprécieront d'autant le capital de compétences»
«Les dirigeants se doivent de se projeter à moyen et long termes. En effet, leurs actions d’aujourd’hui engageront la pérennité de leur organisation demain. Ceux qui ont lésiné sur le système de développement humain, déprécieront d'autant le capital de compétences, nécessaire au rayonnement de leur entreprise.
Ne pas corréler les grilles de rémunération, ni en interne, ni avec le marché, leur fera perdre au fur et à mesure les meilleures compétences au détriment de la concurrence. Ne pas investir dans la marque employeur, finira par éliminer l'attractivité que l'on exerce aujourd'hui sur le marché du travail, c'est la meilleure façon de repousser les candidatures à forts potentiels.
Oublier que demain se prépare aujourd'hui, c'est par essence la différence entre un bâtisseur et un affairiste opportuniste. Le premier développe ses collaborateurs pour qu'ils puissent fructifier ce qu'il a construit, l'affairiste préférera surinvestir dans les processus de contrôle qui lui permettent de s’assurer que personne ne prendra de décisions à sa place… Quitte à ce que les processus détruisent aussi les dernières étincelles de leadership de ses collaborateurs et que l’on passe finalement plus de temps dans son entreprise à contrôler qu’à produire. Pendant ce temps, les bâtisseurs, eux, encouragent la méritocratie, et tous les outils qui lui sont corollaires, qui demandent un peu d'investissement, mais qui consolident aussi les fondations de la maison.»
