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Qu'il s'agisse d'améliorer l'environnement de travail, de renforcer la cohésion d'équipe ou de stimuler l'intrapreneuriat, les entreprises commencent à revoir leurs modes de management pour aller vers une approche plus humaine dans leur relation avec leurs collaborateurs. Pour relever ce défi, certaines entreprises vont jusqu'à confier cette mission à des professionnels en nommant des responsables de bien-être ou managers du bonheur qui ont la responsabilité d'améliorer la qualité de vie au travail.
Toutefois, s'il n'y a pas une réelle conviction au plus haut niveau du management, cette approche risque d'être confrontée à des difficultés. «Toute mise en place d’une politique de bien-être au travail commence par la motivation des dirigeants de l’entreprise, seule à donner une impulsion sincère», explique Loubna El Ouakili, fondatrice de Happy Monday, un cabinet spécialisé dans le conseil en bien-être et qualité de vie au travail.
Il s’agit d'une démarche qui s'inscrit dans la durée et qui tient compte d'un ensemble de paramètres susceptibles de garantir une meilleure qualité de vie au travail. Parmi ces facteurs, on peut noter la santé au travail, le contenu et l’organisation du travail, les relations au travail ou encore l'égalité des chances en entreprise. En effet, dans le but d'assurer un environnement favorable au bien-être des collaborateurs, certaines structures mettent en place des process alliant développement personnel et professionnel, que ce soit par le biais d’ateliers de bien-être en interne, individuel ou collectif, pour une unité du corps et du mental (sophrologie, yoga), la sensibilisation à une bonne hygiène de vie (exercice physique, sommeil, nutrition), voire la création d’un espace de discussion participatif.
Et la première étape pour réussir ce challenge est d'intégrer toutes les parties prenantes dans l'amélioration de la qualité de vie au travail. «Les diagnostics, mesurant et objectivant le bien-être ou le mal-être au travail, constituent la première étape de la transformation. Les démarches diagnostic bien-être consistent en une large enquête, incluant entretiens individuels et/ou collectifs, administration d’un questionnaire “outillé”, observation des postes de travail, étude documentaire...», souligne Loubna El Ouakili.
Ainsi, la mesure du bien-être permet d’esquisser le plan d’action ou de transformation organisationnelle qui permettra de mieux adapter la réalité vécue du travail à l’individu. Car, chaque situation est unique lorsqu'on opère dans l'humain. Les démarches adoptées au sein d’une organisation ne sont pas forcément adaptées aux besoins d'une autre. Idem pour les individus. Pour l'experte, les entreprises sont appelées à traiter les problèmes de fond, notamment en termes d’organisation et des processus en privilégiant une démarche pragmatique et itérative plutôt que des solutions sur catalogue. Car, il n'y a pas de formule magique dans l'équation du bien-être des Hommes.
Entretien avec Loubna El Ouakili, fondatrice de Happy Monday, conseil en bien-être et qualité de vie au travail
«Toute mise en place d’une politique de bien-être au travail commence par la motivation des dirigeants de l’entreprise»
Éco-Emploi : Le bien-être au travail occupe, aujourd’hui, une place importante dans les stratégies des entreprises. Qu’est-ce qui explique ce changement ?
Loubna El Ouakili : Le monde dans lequel nous vivons a connu de profondes mutations durant le siècle dernier. D’une ère de production d’une grande quantité d’objets simples, nous sommes passés à une ère de production d’une grande quantité d’objets compliqués. Avec le numérique et l’économie de fonctionnalité, nous rentrons dans une ère dont le modèle économique est encore incertain.
Ces mutations ont des conséquences sur la société, le monde du travail et l’individu. L’individualisation, l’instantanéité, l’accélération du rythme, l’insécurité sont quelques phénomènes qui ont émergé dans nos sociétés. Les changements au niveau du monde du travail sont une intensification du travail, la permanence des changements ou encore le contact client qui sollicite fortement les émotions. L’individu doit se faire résilient face à tous ces changements et formuler des attentes nouvelles en termes de réalisation de soi, d’équilibre vie professionnelle/vie privée, de besoin de sens, etc. Ces mutations se sont accompagnées d’une complexification exponentielle des organisations. S’ils sont encore difficiles à définir et à reconnaitre, le mal-être et la souffrance au travail suscitent l’inquiétude grandissante des entreprises. Dans une volonté de redorer ou d'affirmer la marque employeur, d’augmenter la performance de l’entreprise ou de se conformer aux obligations légales ou aux normes, les employeurs prennent conscience de l’importance d’offrir à leurs salariés une meilleure qualité de vie au travail.
Quels outils pour développer le bien-être des collaborateurs ?
Toute mise en place d’une politique de bien-être au travail commence par la motivation des dirigeants de l’entreprise, seule à donner une impulsion sincère. Ensuite, les diagnostics, mesurant et objectivant le bien-être ou le mal-être au travail, constituent la première étape de la transformation. Les démarches diagnostic bien-être consistent en une large enquête, incluant entretiens individuels et/ou collectifs, administration d’un questionnaire «outillé», observation des postes de travail, étude documentaire…
La mesure du bien-être permet d’esquisser le plan d’action ou de transformation organisationnelle qui permettra de mieux adapter la réalité vécue du travail à l’homme. Les recettes appliquées au sein d’une organisation ne sont pas duplicables à une autre organisation. Les progrès s’accomplissent par itération et les jalons du management du changement sont posés en amont de la mise en œuvre des actions. Les principales actions concernent :
• La santé au travail : environnement physique de travail, ergonomie des postes de travail, prévention des risques professionnels, stress au travail…
• Les relations de travail : relation avec les managers, les collègues, participation au dialogue social…
• L’égalité des chances : équilibre vie privée/vie professionnelle, égalité professionnelle…
• L’employabilité et le développement professionnel : flexibilité et sécurité, formation, plan de carrière…
• Le contenu et l’organisation du travail : sens du travail, autonomie, objectifs de production, travail en équipe, clarté des missions…
Les méthodes et outils utilisés sont ceux qui seront les plus appropriés au contexte et impliquent un travail en pluridisciplinarité.
Quelques exemples concrets sont la rédaction d’une charte sur le droit à la déconnexion, un travail psycho-corporel individuel ou collectif pour une unité du corps et du mental (sophrologie, yoga), la sensibilisation à une bonne hygiène de vie (exercice physique, sommeil, nutrition), la création d’un espace de discussion participatif, une communication interne positive, des formations aux postures à adopter aux ports de charges, la création d’une crèche d’entreprise…
Comment inscrire cette démarche dans la continuité ?
Afin d’éviter l’effet de mode ou le phénomène du Happiness Washing, la troisième phase d’une politique QVT est de faire vivre la démarche dans le temps en l’inscrivant dans le plan stratégique de l’entreprise et en la pilotant par un suivi des données sociales, des indicateurs bien-être au travail, d’une post-évaluation des actions, etc.
