Management

Fonction marketing : il est temps d’exiger l’essentiel

,LE MATIN
11 January 2017 - 17:25
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Dans certaines entreprises, la fonction marketing jouit d’un prestige particulier. Dans d’autres, elle est limitée à l’organisation des campagnes de publicité et à la réalisation, ou plutôt à la supervision, de temps à autre d’études de marché. Même dans les entreprises à la culture marketing bien ancrée, où la direction marketing dispose d’une panoplie très riche d’outils, l’attention reste focalisée sur les actions au quotidien et oublie souvent de voir la grande image. Les managers doivent désormais exiger l’essentiel de leurs directions marketing, à savoir «la connaissance intime du Client» et «la diffusion de l’esprit marketing» au sein de l’entreprise.

Comprendre avant d’agir Beaucoup de choses se passent dans la tête du Client, avant d’éprouver le besoin d’acheter un produit en général et d'opter pour une marque en particulier. Le rôle premier de la fonction marketing est de permettre au management de bien connaître ces «idées» qui motivent ou freinent l’acte d’achat et de pouvoir agir dessus, en y adaptant les leviers classiques du marketing (produit, prix, place et promotion). Ainsi, avant de se lancer dans les actions usuelles (campagnes de promotion, publicité, lancement de nouveaux produits, ouverture de nouveaux points de vente, etc.), il est indispensable que la direction marketing produise de la connaissance fine du Client. Dans bien des cas, et après avoir dépensé des budgets colossaux dans des actions marketing, le top management s’aperçoit que leur impact sur les ventes est nul, voire négatif. À titre d’exemple, certains changements d’emballages ont fait fuir les Clients, au lieu d’augmenter le chiffre d’affaires de la marque. De même, certaines campagnes publicitaires mal inspirées ont eu pour effet une très forte dégradation de l’image de l’entreprise, dont le redressement a nécessité d’importants investissements. Si les actions marketing sont bien plus palpitantes pour les équipes que les études, elles peuvent devenir aléatoires et donc dangereuses pour l’entreprise, sans connaissance des besoins et désirs des Clients.

Les voies de cette connaissance sont nombreuses et de plus en plus diversifiées. Elles vont du reporting commercial et des outils décisionnels, aux études de marché et enquêtes de satisfaction, aux Clients mystères (visite sur les lieux de vente par des agents envoyés par l’entreprise elle-même), aux réactions sur les réseaux sociaux et les forums, à la veille commerciale et marketing, aux rencontres individuelles avec les Clients ou encore aux rapports des commerciaux. Face à ce foisonnement de sources d’information, l’entreprise doit organiser des processus structurés de collecte, d’analyse et de restitution des données Clients, en vue de les transformer en actions marketing plus pertinentes, car plus ciblées. Toute dégradation des indicateurs de vente (croissance, fidélisation, équipement, etc.) est un signal fort qui signifie que l’entreprise ne connaît pas suffisamment ses Clients parce qu’elle ne les écoute pas, ou ne les écoute pas assez. Leur moyen d’expression, en l’absence de canaux réguliers de contacts, d’écoute et d’action, est de se détourner de l’entreprise au profit de ses concurrents. Le souci des équipes marketing est d’être constamment réglées sur la même fréquence que leurs Clients, sachant que celle-ci est très capricieuse et changeante. Cette connaissance intime doit être placée à la tête des préoccupations de toute l’entreprise et pas uniquement du top management. Diffuser l’esprit marketing au sein de l’organisation Le souci de la connaissance et du service Clients est une culture que peu d’entreprises arrivent à diffuser en leur sein.

À ce titre, le rôle du top management et des équipes marketing est primordial. En effet, les collaborateurs accorderont l’importance que mérite le Client, en fonction de celle que lui accorde la direction générale. Un exemple simple pour illustrer le propos. Si une assistante commerciale reçoit deux appels en même temps, l’un d’un simple petit Client et l’autre du président-directeur général, la priorité qu’elle accordera dans sa réponse à l’un et le temps d’attente de l’autre déterminent grandement la maturité de la culture Client au sein de cette entreprise. Dans très peu de cas, la priorité sera donnée au simple petit Client, et pourtant, certaines entreprises peuvent compter une direction marketing de plusieurs dizaines de collaborateurs, dotée de budgets considérables et accomplissant des actions à haut tapage médiatique à longueur d’année. Elle peut réussir l’accessoire, mais perd de vue l’essentiel. Cette focalisation est si précieuse pour l’entreprise, que plus elle agrandit le cercle des collaborateurs touchés par cette obsession, plus l’effet de levier sur la satisfaction du Client est important et, par conséquent, plus les chiffres de ventes et les parts de marché décollent.

Cette diffusion de la culture Client devient plus impérieuse dans les métiers où ce sont les acheteurs qui se rendent chez les fournisseurs (grande distribution, télécommunication, banque, assurances, etc.). Dans les autres métiers où le contact se fait via la force de vente, l’entreprise doit faire sortir les managers de leurs tours d’ivoire et leur imposer de rencontrer les Clients à intervalle régulier. Par managers, il faut entendre ceux qui sont éloignés de la fonction commerciale et marketing (achats, finances, ressources humaines, production et supply chain, systèmes d’information, et même la direction générale). Par ailleurs, selon la taille de l’entreprise, des rencontres régulières doivent être prévues entre les salariés de l’entreprise et ses Clients, ou du moins entre le top management et les plus importants Clients (pas forcément les plus gros). Ces rencontres, au-delà de l’aspect festif, doivent être l’occasion de tenir un discours de vérité sur les produits de l’entreprise et sur sa relation avec ses Clients. La richesse et la sincérité des échanges en font souvent un moment clé aussi bien dans la connaissance Client, qu’en tant que signal fort, en direction du reste des collaborateurs, sur la place que celui-ci occupe dans l’agenda des dirigeants.

Par Nabil Adel
M. Adel est chef d'entreprise, consultant et professeur d’Économie, de stratégie et de finance. Il est également directeur général de l'Institut de Recherche en Géopolitique et Géo-économie à l'ESCA.
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