Management

Le DRH digital : numériser sans déshumaniser

Mounia Senhaji,LE MATIN
02 Juillet 2017
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Le DRH, sans cesse confronté à de nouveaux défis, se voit contraint de multiplier les casquettes à ne plus savoir où donner de la tête. Il est à la fois expert administratif, Business Partner, Strategic Partner, Human Partner… Super DRH n’est pas loin. Aujourd’hui, on parle même du «DRH digital», un autre rôle imposé par les évolutions technologiques continues qui chamboulent toutes les fonctions de l’entreprise.

Peut-on parler d’un DRH digital ? La question est tout à fait judicieuse dans un environnement marqué par l’impact des évolutions digitales sur les différents processus RH. En tant que chef d’orchestre dans un contexte de transformation digitale, le DRH se voit doté de nouvelles missions, ou du moins voit ses différents rôles remis au goût du jour. Le sujet a fait l’objet d’un débat organisé récemment à Casablanca par l’Association nationale des gestionnaires et formateurs des ressources humaines (AGEF), en partenariat avec la Fondation Konrad Adenauer Stiftung. Intitulé «Le DRH digital : Quelles compétences requises à l’ère du numérique ?», le débat a fait ressortir l’idée que la transformation digitale de la fonction RH n'est pas qu'une affaire d'outils ou de technologies et ne se réduit pas à la simple dématérialisation des processus administratifs. Être DRH digital est plutôt «une question de soft skills, de mindset et d’ouverture aux idées disruptives», assure Zakia Hajjaji, directrice des ressources humaines et communication chez Orange Maroc. En fait, c’est tout un mode de fonctionnement qu’il faut revisiter, la DRH devant «évoluer d’un schéma classique d’organisation product-centric vers un schéma customer-centric», a-t-elle précisé. Ainsi, le rôle du DRH est d’anticiper les changements et d’accompagner les salariés dans l’évolution des métiers de l’entreprise «de façon à avoir une valeur ajoutée différente».

Le DRH est d’autant plus digital qu’il doit également «accompagner les autres fonctions dans la digitalisation et faire face aux défis humains que pose cette transformation qui implique plus d’autonomie des salariés, plus de responsabilisation et plus de mobilité», souligne Abdellah Chenguiti, président de l’AGEF. «Elle implique une véritable transformation aussi bien culturelle, organisationnelle que managériale dont le DRH est pratiquement le chef d’orchestre», a-t-il expliqué.

Un avis partagé par Abdelkhalek Zyne, dirigeant fondateur d’Equity, une agence-conseil spécialisée dans la communication digitale, l’e-réputation, la veille et le marketing d’influence. Il a, toutefois, tenu à préciser que «si le DRH n’a pas lui-même la culture du digital, il ne sera pas en mesure d'accompagner la transformation des mentalités, des modes de travail, l’évolution des métiers, les changements organisationnels, le développement de la dimension collective de l’entreprise…» Le DRH doit donc être le premier à se transformer. «Il doit saisir la digitalisation à bras le corps, revoir complètement son métier, être l’homme-clé de la transformation digitale en prenant le pouvoir sans état d’âme», insiste Abdelkhalek Zyne. Cet enjeu de pouvoir, a-t-il indiqué, prend toute son importance dans un processus de digitalisation, car le DRH se retrouve souvent coincé entre deux niveaux : celui du directeur marketing qui réfléchit en termes de développement des produits et de vente en ligne et celui du directeur des systèmes d’informations qui a l’expertise métier et qui lui fait comprendre qu’il n’a aucune légitimité à déployer le digital. «Le DRH doit jouer des coudes pour exister dans un comité de direction et pouvoir piloter le projet pour ne pas être réduit à un simple chef du personnel. C’est un changement de paradigme qu’il faut : le DRH doit passer d’un rôle de gestionnaire à celui de vecteur de l’innovation plus proche du quotidien des opérationnels», a-t-il conclu.

Mais le DRH n’arrivera à rien sans l’appui du top management. Car, faut-il le souligner, la digitalisation n’est pas uniquement la responsabilité du DRH. Pour qu’elle soit réussie, elle doit être portée par la direction générale. «On ne peut réussir un projet de digitalisation si on n’a pas en face de nous un DG qui est sponsor du projet», relève Ahmed Assalih, DG d’Advyteam, cabinet de conseil en RH & SIRH.
Parallèlement à ce rôle stratégique, la dématérialisation des processus RH garde toute son importance et sa réussite fait partie des prérogatives du DRH digital qui doit garantir la qualité des services RH offerts à ses clients
internes.

«Malheureusement, il y a des entreprises qui investissent beaucoup d’argent dans les outils digitaux, mais qui continuent à travailler de la même manière qu’auparavant», déplore Ahmed Assalih.
Ainsi, libéré des tâches quotidiennes allégées par la digitalisation, le DRH pourra se consacrer plus à son rôle de support au business, mais non sans risques. Abdellah Chenguiti n’a pas manqué d’alerter sur le risque de déshumaniser la fonction RH qui, appuyée sur le digital, suppose plus de contact virtuel et moins de contact humain et fait que le DRH se trouve loin du terrain et de ses problématiques. Mais pour Zakia Hajjaji, le digital et l’humain ne sont pas incompatibles, au contraire, ils sont complémentaires. Certes, la DRH doit favoriser la communication via l’outil digital, mettre en place un système d’information RH et recourir à l’analytique, «mais il y a aussi une dimension humaine très importante qu’il faut entretenir et charge à la DRH de favoriser la communication en dehors de l’outil digital qui est juste un moyen et non une finalité», lance Ahmed Assalih.
Sur ce registre, Essaid Bellal, DG du cabinet Diorh, va plus loin. Pour lui, le rôle du DRH n’est pas de digitaliser, mais d’humaniser. C’est-à-dire «permettre aux collaborateurs d’être préparés à la digitalisation, de faire en sorte qu’ils puissent suivre la transformation et que chacun d’entre eux, quelle que soit sa génération, puisse tirer profit de ces éléments et soit acteur dans l’organisation».
Pour résumer, un DRH digital n’est finalement qu’un DRH humain qui suit les tendances. 

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Entretien avec Zakia Hajjaji, directrice des ressources humaines et communication chez Orange Maroc

«Un DRH ne peut demander aux salariés de se transformer  s’il ne se transforme pas lui-même»

 

Éco-Emploi : Quand on dit transformation digitale RH, de quoi parle-t-on au juste ?
Zakia Hajjaji : La technologie est devenue une partie intégrante de nos vies, elle se développe à une vitesse exponentielle et révolutionne le monde, particulièrement celui des entreprises. Les business models changent parce que les modes de consommation changent. Il est vrai que l’on parle de plus en plus de transformation digitale de l’entreprise au service de l’expérience client. Néanmoins, il ne faut pas omettre de se transformer en interne au service de l’expérience salarié. Une entreprise ne peut accompagner ses clients dans leur transformation digitale si elle-même n’est pas digitale en interne. Bien évidemment, si on veut accompagner ce mouvement stratégique de l’entreprise, la transformation digitale RH devient un pré-requis. Cela va de l’innovation organisationnelle à l’accompagnement managérial en passant par les outils (collaboratif, intranet, réseaux sociaux d’entreprise…). On parle donc d’une conduite de changement importante dans les modes de travail et la culture d’entreprise.

Quels sont les défis liés à la digitalisation que doit relever la fonction RH ?
Nous entrons dans un monde nouveau, ouvert, agile, simple et complexe à la fois. Ceci nous met devant un certain nombre de challenges à différents niveaux : organisationnels, managériaux, culturels… La fonction RH doit pouvoir être suffisamment outillée et agile pour accompagner l’évolution du business model de l’entreprise. Elle aura beaucoup de défis comme l’anticipation sur les compétences, l’innovation organisationnelle (des organisations plus plates, plus ouvertes, plus agiles) et des modes de travail plus adaptés (project management, collaboratif…), la veille générationnelle (75% de nos effectifs en 2025 seront des «Millenials»), l’accompagnement des managers dans le développement de leur modèle de leadership, l’offre de services RH personnalisés… Au-delà de cela, je pense que le plus grand challenge de la fonction RH sera la conduite du changement culturelle et le développement de l’engagement des salariés.

Quels sont les principaux freins à la digitalisation de la fonction RH ?
À mon sens, le seul frein, c’est la résistance au changement.

Comment la DRH peut-elle prendre avec succès le virage de la digitalisation ?
Pour prendre le virage avec succès, la DRH est la première entité à devoir mener une réflexion sur son mode de fonctionnement. Elle doit pouvoir évoluer d’un schéma classique d’organisation product-centric vers un schéma customer-centric. Il ne s’agit plus d’offrir des services de recrutement, de formation… Il s’agit d’écoute, d’accompagnement 360°, de services personnalisés (self-care), de communication...
La DRH joue un rôle essentiel dans l’accompagnement de la transformation organisationnelle de l’entreprise, dans l’acculturation digitale des salariés, la culture d’entreprise, la montée en compétences dans les nouveaux métiers, l’accompagnement des managers… La DRH doit être prête et surtout outillée pour accompagner ce changement important. Et quand on dit être outillé, il ne s’agit pas seulement d’avoir un SIRH.

Qu’est-ce qui fait un DRH digital ?
Il n’y a pas de compétences techniques, je pense que c’est surtout une question de soft skills, de mindset et d’ouverture aux idées disruptives. Être capable d’écouter son environnement et d’agir en étant force de proposition. Un DRH ne peut demander aux salariés de se transformer s’il ne se transforme pas lui-même. L’exemplarité est un must. 

 

Propos recueillis par M.Se.





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