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«Notre mission, c'est d'œuvrer pour l'utilité publique»

111VIEW: Mustapha Bakkoury, Directeur général du groupe CDG

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La CDG opte pour le rating de son activité l'année prochaine

Le Matin : Actualité oblige, la première question
qui se pose d'emblée est de connaître le regard
que vous portez sur la nomi110n du nouveau
gouvernement ?


Mustapha Bakkoury : Tout d'abord, je tiens à qualifier ce gouvernement d'intéressant. Je pense qu'il y a globalement des avancées, du sang neuf, ce qui, au demeurant, constitue autant d'éléments d'espoir. Il y a également une ossature qui laisse entrevoir une certaine continuité, notamment pour ce qui a trait aux aspects positifs de l'équipe gouvernementale précédente : en l'occurrence le dynamisme de certains secteurs et des plans qui n'ont pas été finalisés et qui méritent d'être maintenus. Je crois que c'est l'une des préoccupations de l'actuel gouvernement.

Et puis, il y a les ouvertures nouvelles qui sont intéressantes, puisque cela permet d'as116ier de nouvelles ressources dans la gestion de la chose publique.

Maintenant, il y a le fait que ce gouvernement doit compter avec certaines contraintes, notamment face à une opposition probablement assez coriace. Donc, tout cela promet d'être intéressant à observer et à vivre..

Le Royaume s'apprête à recevoir le Président Nicolas Sarkozy qui sera certainement accompagné par M. Jean René Fourtou, président du groupe maroco-français d'impulsion économique. Est-ce que vous pourriez nous dresser un bilan de ce que vous avez fait en la matière à la tête de ce groupe ?

Je crois qu'il est intéressant de rappeler le contexte dans lequel ce groupe a été créé, il y a bientôt deux ans. A l'époque, on commençait à avoir une stratégie axée sur la mise en œuvre de chantiers bien définis, clairs et précis, tant au niveau des acteurs qu'à celui des décideurs.

Ces chantiers avaient besoin d'être expliqués à l'étranger , à nos partenaires en général et en priorité à nos partenaires de l'Hexagone, étant entendu que la France continue d'occuper la première place, du fait de l'intensité de nos relations bilatérales, politiques, économiques, culturelles et 116iales. Il y avait en même temps à l'époque une sorte de frustration que nous vivions dans le monde des affaires.

Du côté français, comme du côté marocain, les uns reprochaient aux autres de ne pas en faire assez pour développer les relations. En tout cas, on estimait que les choses ne se faisaient plus comme auparavant. Je pense qu'il y a aussi un autre facteur à l'origine de cet état de choses. A l'époque, il y a eu un changement de l'élite dirigeante qui aurait, peut être, semé la confusion chez nos vis-à-vis français.

Tout ceci évidemment devait être pris en compte par les responsables politiques qui, à l'époque, n'arrivaient pas à établir un diagnostic commun et trouver des solutions efficaces par rapport à cette situation régie par des frustrations et des impressions… Autant d'éléments qui ne sont pas forcément tangibles. Dès lors, il a été décidé de s'en remettre aux hommes d'affaires eux-mêmes, en vue dresser justement ce diagnostic, d'élaborer des recommandations et procéder à une analyse.

Il s'agissait de laisser aux opérateurs le soin de proposer des pistes de solutions et de les mettre en œuvre. C'est ainsi qu'il a été envisagé de créer un groupe de travail que je co-préside avec M.Fourtou et qui rassemble les hommes d'affaires des deux pays. A la suite de cela, il fallait définir la problématique et une méthodologie de travail efficace. Une démarche qui nous a pris presque deux mois…

Qu'elle a été dès lors la mission assignée
à ce groupe ?


Au préalable, il a été convenu de se mettre d'accord sur son contenu. Et cette mission, nous l'avons simplifiée et tenu compte de certains faits et constats.

Le Maroc et le gouvernement marocain avaient défini des plans sectoriels à l'instar des plans Emergence, Azur… Il nous a paru nécessaire et utile de les comprendre, voire de les critiquer et de les expliquer. Et par la suite de bâtir des partenariats, tout en dépistant les bonnes opportunités qui s'offrent dans ce domaine.
C'est d'ailleurs ce qui s'est fait tout au long de ces deux dernières années.

Des explications exhaustives ont été ainsi données au sein et en dehors du groupe, en matière de stratégie touristique, d'offshoring, d'aéronautique, de zones industrielles, de l'INDH et de son lien avec les visions sectorielles.

Un travail a été effectué en collaboration avec l'ambassade du Maroc dans le cadre de thématiques, relayé par des tournées d'explications dans l'Hexagone.

Tout cela a fini par donner des résultats positifs, puisque la démarche ainsi adoptée a permis de toucher certains opérateurs qui ne regardaient pas forcément vers le Royaume, tout en les motivant à s'installer au Maroc et à y investir. Bien des exemples sont là pour prouver cette propension.

Vous voulez dire qu'aujourd'hui nous récoltons
les fruits de cette stratégie…


Evidemment, et nous comptons poursuivre dans cette voie. Nous sommes aussi intéressés par des opérations transversales, qui sont de nature à améliorer le climat des affaires des deux pays et même au-delà, d'ailleurs. Car ces opérations transversales, qui concernent la fiscalité, le financement des PME, la formation…s'avèrent incontournables pour améliorer le climat des affaires.

Il y a aussi le règlement des litiges, qui doit être modernisé, en phase avec les normes 111110nales au plan économique. Donc, ce sont là beaucoup de bonnes réalisations et ces derniers mois, avec la dynamisation de la CGEM, nous avons une plus grande synergie, puisque certaines problématiques sont prises en charge par l'instance patronale.

L'idée étant de pérenniser le travail et de ne pas se cantonner dans une structure ad hoc. Peut être sera-t-on amené à faire évoluer, à l'avenir, la vocation de ce groupe.
Nous travaillons dans le cadre d'une mission renouvelable tous les ans, qui nous a été confiée à l'époque par les Premiers ministres des deux pays. Et nous restons dans l'esprit de cette mission.
Une fois terminée, nous remettrons nos copies.

Est-ce qu'il y a des relais?

Oui, en effet, il y a des relais concernant certaines questions.

Ce groupe va-t-il être impulsé avec Nicolas Sarkozy?

Le président Sarkozy et le gouvernement ont pris connaissance de tout ce qui a été fait par le groupe et ils ont exprimé un enthousiasme pour ce qui est des résultats. D'ailleurs et eu égard au succès ainsi rencontré par cette structure, Paris mène une réflexion en vue de mettre en place des instances similaires avec l'Egypte et la Turquie.

Ne pensez-vous pas que cela gênerait quelque peu la démarche de la Commission mixte?

Au contraire, notre ambition est de faciliter le travail de cette Commission.
Il y a d'ailleurs une coordi110n qui se fait. J'ajouterais que cette facilité concerne tous les sujets qui peuvent s'inscrire dans ce cadre-là.

Revenons, si vous le permettez, à la CDG.
On aimerait bien savoir les tâches précises et avoir votre regard sur les 50 ans d'existence de la Caisse?


C'est une question importante mais que nous ne pourrons jamais épuiser. Il faut dire que la CDG est une institution qui a des vocations multiples et de ce fait, je le conçois, il y a toujours matière à s'111roger sur nos métiers et leur philosophie, sur ce que nous faisons…Cela dit, les chantiers que nous avons ouverts avaient comme objectif de répondre à ces 111rogations. Nous faisons cohabiter plusieurs logiques au sein de la CDG et donc, parfois, cela peut prêter le flanc à une certaine confusion.

Il n'empêche que notre ambition est de rendre les choses plus simples. Premier défi , que nous nous sommes imposés a été de le faire en 111ne, ensuite vis-à-vis de nos partenaires et des pouvoirs publics. Et bien évidemment, il fallait procéder de la même manière à l'égard du grand public. Concrètement, nous assumons des missions très explicites et nous remplissons d'autres qui le sont moins et qui ont été développées successivement et au fur et à mesure.

La Caisse a été créée pour assurer la centralisation et la protection d'une épargne spécifique et d'en assurer la gestion. Et pour y arriver, il y a tout un enchaînement d'organisation d'activités. Dans ce cadre, il y a une épargne de prévoyance (CNSS, les retraites, l'épargne juridique des notaires, des mineurs…) et l'épargne populaire qui est centralisée par le réseau postal de la Caisse d'épargne. A côté de ces principales rubriques, il y a l'épargne libre qui peut être déposée auprès de la Caisse et les consig110ns au profit de bénéficiaires d'expropriation et plusieurs autres types de consig110ns tels que définis par la loi.

Il s'agit donc d'en assurer la protection et la gestion, la protection voulant dire la garantie de la disponibilité de cette épargne. C'est ce qu'on appelle un tiers de confiance. C'est d'ailleurs là l'objet de la création de la CDG, à savoir générer de la foi auprès du public. Ensuite, il s'agit de bien gérer cette épargne et en mettant à contribution l'expertise de l'organisme.

La CDG a participé à la création de nouveaux marchés et c'est ainsi qu'elle s'est retrouvée investisseur institutionnel présent dans presque tous les compartiments de gestion financière comme les valeurs du Trésor, la Bourse, l'immobilier… Dans les missions implicites ou extensives et sans conflits d'intérêt et une fois ayant bien acquitté ces missions, la Caisse entreprend des activités pour accompagner les développements économique et 116ial du Royaume. Et pour y arriver, nous avons estimé nécessaire de réunir deux conditions.

Il faut, d'une part, le faire sur des choses que nous maîtrisons et, d'autre part, disposer d'assez d'argent et de moyens financiers conséquents. C'est d'ailleurs cette même approche qui a été à l'origine de toute la réorganisation des activités développées et contrôlées en propre qui peuvent s'accommoder à des considérations liées au risque et à la rentabilité.

Lesquelles activités sont différentes de celles concernant l'épargne en gestion, à savoir les fonds propres. D'où cette logique de calibrage des fonds propres, de filialisation, de séparation…et ces activités ont été initiées très tôt à l'instar notamment de l'immobilier (CGI), le tourisme…

Cette structure demeure et nous nous sommes attelés à mieux l'organiser et en faire plus. Dès lors, il nous fallait relever le niveau de notre activité et le faire par rapport à des problématiques très larges.

En fait, vous avez mentionné le terme d'argent.
De quel argent dispose la CDG et de quoi s'agit-il ?


Au sein de la CDG, on ne gère pas l'argent public, mais celui du public, des personnes, qui est donc privé. Cet argent, qui est inaliénable, est géré dans le cadre d'une gouvernance publique, car cela requiert du point de vue du législateur une protection particulière. L'Etat n'a aucun centime à la Caisse.

Les fonds propres résultent de l'accumulation, en cinquante ans, des résultats générés qui s'élèvent au- delà des 10 milliards de dirhams en chiffres comptables et non consolidés, les chiffres économiques étant, soit dit au passage, supérieurs. C'est, donc, une situation financière qui permet de pouvoir afficher cette stratégie et d'en assumer les projets qui en découlent.

Comment conciliez-vous cette mission de service public et la concurrence ?

Nous avons une mission prioritaire, c'est-à-dire celle que j'ai définie au préalable et par rapport à l'argent qui nous est confié et celle relative à l'accompagnement qui doit se faire sous certaines conditions. Nous devons, donc, gérer nos activités et notre développement par nos propres moyens, tout en veillant à assurer la rentabilité.

Le niveau de rentabilité peut être ajusté, adapté par rapport au niveau du risque que nous prenons. Et puis, il y a la mesure de l'impact de cet accompagnement et celle que nos activités peuvent induire. Nous devons gérer les fonds avec le maximum de sécurité et de rentabilité et nous n'avons aucune marge de manœuvre. Nous tenons compte de la rentabilité à long terme, telle que l'utilité collective et non de service public. Quand nous initions un projet qui va développer un territoire, la rentabilité pour la collectivité est énorme. Idem pour la participation à la concrétisation d'un projet visant la restructuration de tel ou tel secteur.

C'est là le rôle de notre organisme et c'est tant mieux pour la collectivité mais ceci ne veut pas dire que la caisse y laisse des plumes. Et c'est d'ailleurs cette utilité qui nous permet d'111venir dans tel ou tel secteur d'activité. Nous devons rester en permanence gérer ce plus qui est généré par la caisse. Ce qui nous amène, d'ailleurs, à dire que nos activités doivent être revues à 111valles réguliers, tous les cinq ans, les dix ans. Il faut que nous fassions une pause et que nous réfléchissions sur certaines activités et la manière de les conduire. C'est un exercice auquel nous nous livrons.

C'est le cas par exemple de l'immobilier que nous faisons depuis plus de cinquante ans mais nous ne gérons plus comme auparavant. Ainsi, en créant la CGI, avons-nous mis en place le premier promoteur immobilier et aujourd'hui, nous ne le gérons pas comme par le passé. On s'est fixé d'autres objectifs. Il faut aller vers d'autres projets structurant l'urbanisme car notre pays ressent de nouveaux besoins que l'activité de la caisse peut amplement satisfaire.

Idem pour le tourisme, puisqu'aujourd'hui nous sortons d'un schéma de gestion pour remplir le rôle d'aménageur comme c'est le cas de nos 111ventions à Marrakech, Fès, Tanger … Nous 111venons aussi dans d'autres secteurs nouveaux comme l'offshoring. Et concernant cette activité, justement, nous sommes satisfaits de notre contribution pour son émergence.

La CDG a 40 filiales aujourd'hui. Est-ce une privatisation déguisée, une marche en avant ou bien une marche en arrière?

On ne peut pas parler d'une privatisation, puisque c'est privé d'une certaine manière. Par contre, il y a des activités qu'on peut qualifier d'activités ouvertes sur le concurrentiel et d'autres un peu moins et qui répondent plutôt à une logique d'utilité collective et d'intérêt général. Sur ces activités, nous sommes assez proches du marché. La CGI a évolué pour le devenir. Pour ce faire, on a d'abord défini ses périmètres et sa logique d'activité.

On a sorti tout ce qui touche à l'aménagement qui a été mis dans une filiale spécialisée pour deux raisons: d'abord pour mieux clarifier ce qu'est la CGI et deuxièmement parce que l'aménagement est une spécificité. Elle ne peut pas être promoteur et aménageur pour une raison très simple: l'aménageur a comme clients les promoteurs et la CGI ne peut avoir comme clients des concurrents. C'est ingérable. Nous avons aussi filialisé l'activité de logement 116ial. C'est une activité de promotion certes. Mais le mot ‘'116ial'' a plus d'importance à nos yeux que le mot ‘'promotion''. Nous l'avons filialisée pour travailler un modèle économique qui puisse intégrer d'une manière efficace cette dimension 116iale.

Ensuite, nous envisageons d'autres évolutions. Donc, la CGI était centrée sur la promotion pure, promotion sur les segments logements, bureaux et commerces, ce sont les trois activités qu'exercent la CGI aujourd'hui avec de grandes ambitions.

En France, la CDC (Caisse des dépôts et consig110ns) a fait marche arrière. Est-ce que la CDG pourrait revenir sur la politique de filialisation?

Nous avions besoin de faire ce que nous avons fait à la fois pour que chaque activité doit être exercée dans un cadre dédié à ce métier et deuxièmement pour la clarification. Pour nous, il ne pouvait pas y avoir de clarification si on ne va pas jusqu'au bout de la logique: une vraie séparation, y compris sur le plan juridique.

D'ailleurs, aujourd'hui, on arrive à en parler beaucoup plus facilement. Il était difficile d'avoir un bilan de la CDG où il y a des ventes d'immeubles, des intérêts perçus… Surtout que la loi bancaire a évolué et nous-mêmes, nous sommes assujettis à des contraintes.

Justement, la tutelle de Bank Al-Maghrib est
une contrainte ou un gage de sécurité?


Nous sommes effectivement, dans le cadre de la nouvelle loi bancaire, soumis au contrôle pour nos activités bancaires par Bank Al-Maghrib.
C'est une contrainte positive. Cela nous a demandé des efforts. Cela permet un meilleur pilotage, une meilleure délégation et un développement. D'ailleurs, un certain nombre d'opérations de filialisations et d'autres financières ont été faites pour nourrir nos fonds propres pour nous confirmer aux exigences des rations. Nous publierons l'année prochaine les IFRS comme tout le monde, nous avons le chantier Bâle II.

Addoha est en train de ‘'monter'' dans le capital
du CIH. Etant donné que la CGI est votre bras armé dans le domaine de l'immobilier, y a-t-il là une confusion de genres?


Je crois qu'il y a là aussi une confusion. J'ai lu dans la presse ces derniers jours que nous vendions des actions. En fait, il n'en est rien. La CDG avait, une fois que nous avions mis en place le partenariat avec la Caisse d'épargne qui consistait à ce que nous détenions ensemble à travers une holding commune Massira Capital 67% du capital qui sont dans cette 116iété, en dehors de nos activités de placement un peu moins de 3% du capital que nous avions vendus en juin et qu'Addoha avait achetés.

Mais depuis, nous n'avions plus d'actions CIH à vendre. D'ailleurs, l'accord avec la CE stipule qu'un moment on a que ce que nous avons ensemble. Donc, aujourd'hui, tout ce qui se vend et s'achète sur le marché, nous n'y sommes pour rien. Je rappelle qu'en plus de ces actions CIH, nous avons également vendu au mois de juin quelques actions Crédit du Maroc, car des participations bancaires ont la caractéristique de nous coûter cher en fonds propres. Donc, il fallait arbitrer. Nous avons par contre d'autres titres que nous avons gardés et que nous pourrions vendre à l'avenir.

Est-ce que le fait de se soumettre à certaines obligations en matière de respect de certaines règles prudentielles mises en place par Bank Al-Maghrib n'affecte pas l'engagement de la CDG à reprendre en main certaines entreprises en difficulté?

D'abord, ce n'est pas notre vocation. D'ailleurs, c'est jamais on doit le faire, ce n'est pas cela qui va nous guider dans nos choix, mais plutôt la perspective qui puisse y avoir derrière une telle opération. Je ne sais pas si vous pensez à des entreprises ou des projets particuliers.

Vous voulez dire la BNDE, la Marina de Casablanca et la Sonadac? Qu'en est-il de leur philosophie ?

La Marina de Casablanca est un projet de développement , je réfute l'idée que la CDG est le ‘'pompier'' de l'Etat. Nous avons l'obligation de prendre en charge des projets ou des investissements quand ils peuvent être compatibles avec nos contraintes et qu'ils peuvent aussi être utiles pour l'institution et pour le pays.

Et je pourrais à partir de là vous parler de la BNDE sur laquelle nous étions actionnaires et on n'avait pas le choix dans le cadre d'un accord clair avec l'Etat où notre engagement ne dépasse pas notre part initiale dans le capital et la facture payée est prise en charge par notre niveau de capital au moment des faits. Le reliquat était payé par l'Etat et la loi de Finances prévoit chaque année des dotations pour la BNDE et cette année sera la dernière.

Pour ce qui nous concerne, nous avons provisionné dès 2003 ce que nous avions à provisionner comme coût de cette opération et cela nous a permis de sauver les parties saines et il y en avait beaucoup: le réseau bancaire, BMAO et BNDE que nous avons cédés. Idem pour les participations et les filiales que nous avons également cédées (Maroc Leasing, Safa Bourse…). Fipar était également une filiale de la BNDE que nous avons utilisée pour en faire un vrai outil de l'investissement avec une ambition aussi bien 110nale qu'111110nale.

Pour le domaine du papier, quelles sont vos perspectives pour ce secteur. Est-ce que vous comptez y rester?

Quand il s'agit d'un héritage, il ne faut pas être fataliste, mais voir plutôt ce qu'on peut en tirer de positif. Il s'agit d'une activité qui n'avait pas de cadre précis. D'un jour au lendemain, la CDG s'est retrouvée premier actionnaire de Cellulose du Maroc, en additionnant sa part avec celle de la BNDE.

La Caisse était donc le premier actionnaire devant la SNI, mais ne contrôlait rien du tout.
Il fallait donc déjà clarifier cette situation. Il y en a un qui devait commander pour trouver un jour une issue positive à cette activité. Etant donné que dans notre esprit, cette activité n'a pas vocation à rester indéfiniment dans le périmètre de la Caisse. C'est de l'industrie.

Le plus logique serait que l'on crée des conditions favorables pour un partenariat industriel et ce dans les meilleures conditions pour tout le monde, y compris pour le personnel et pour les régions dans lesquelles ces unités sont implantées.
Actuellement, nous sommes sur plusieurs pistes. En attendant, les résultats s'améliorent, ce qui nous encourage à aller de l'avant. Maintenant, c'est une question de mois pour trancher.

Et qu'en est-il des grands chantiers dans lesquels la Caisse est engagée, comme l'Avenue Royale, la Marina de Casablanca… ?

Pour l'Avenue Royale, c'est Sonadac qui s'en charge. Et nous sommes en train de reprendre cette 116iété depuis presque une année pour en assurer le contrôle opérationnel et passer à la mise en ouvre avec un rythme soutenu des projets dont elle est chargée. Pour cela, on lui permettra de bénéficier des synergies possibles avec nos autres filiales immobilières et puis de pouvoir faire des montages financiers adaptés aux besoins de ces projets.

La Sonadac est une 116iété qui agit sur trois projets importants à Casablanca: le projet Avenue Royale, comme perspective car pour le réaliser, il faut régler en amont d'autres problématiques; la nouvelle corniche qui est un projet important en soi et qui n'a été conçu que comme levier financier pour permettre à la Sonadac de réaliser l'Avenue Royale et le projet Nassim qui est en réalité une véritable ville nouvelle. Notre vision aujourd'hui est de dire il faut que la Sonadac soit en situation d'aborder ces trois projets, avec la logique qui correspond à chacun d'eux de manière séparée. On ne peut pas piloter ces trois opérations, en continuant à considérer qu'ils sont liés.

Pour le projet Bouregreg, il se déroule dans de bonnes conditions. Il est piloté par l'Agence de l'aménagement de Bouregreg. Ce projet a fait l'objet des études qui ont été réalisées durant deux ans et qui ont concerné tous les aspects du projet : institutionnel, financier, 116ial, urbanistique, technique...pour à la fois concevoir ce qui pouvait être un projet de l'aménagement de Bouregreg, en définir les conditions de réalisation.
Donc, il a été jugé opportun de créer un établissement public présidé par le Premier ministre. Car il a fallu doter cette agence de prérogatives publiques, donc une loi discutée au Parlement et qui permet que certaines prérogatives de certaines communes puissent être transférées à cette agence, surtout qu'il y a plus qu'une commune.
Il a fallu aussi qu'il soit un projet intégré.


Pour le chantier des retraites, la CDG prend part à la réforme de la Caisse 111ne de l'OCP, d'autres vont suivre... Est-ce que le RCAR est outillé pour faire face à cette masse de nouveaux arrivants? Et est-ce qu'il est compétitif de sorte qu'il pourra rivaliser avec la CIMR à l'avenir?

Cette intégration des Caisses 111nes de retraites au niveau du RCAR a commencé en 2001, avec une volonté ferme de pouvoir créer les conditions du succès de ce mouvement. On ne peut pas parler de réforme du système de retraites au Maroc, avec autant de régimes qui coexistent.

Le préalable c'est donc de simplifier le paysage de sorte qu'on n'ait, in fine, que la CIMR, le RCAR, la CMR et la CNSS. Après quoi, on passe à d'autres étapes où il sera question de la vision, des choix. Concernant ces Caisses 111nes de retraites, il s'agit de se conformer à ce qui devait être fait dès les années 70.

Le RCAR a été créé et mis en œuvre en 1978 pour apporter une réponse en termes de retraite aux salariés des établissements publics ou des fonctionnaires non titulaires de l'Etat et des fonctionnaires des collectivités locales. La logique aurait voulu qu'au moment de la création du RCAR de prévoir des mécanismes de basculement de toutes les Caisses 111nes de retraites. Cela aura été plus facile. En tout cas, à partir de 2001, nous avons commencé à intégrer, d'une manière effective, certains régimes.

Nous avons décidé de procéder progressivement puisque chaque Caisse peut être un cas à part. A ce sujet, l'ONCF me semble le plus difficile, puisqu'il a été dur d'arriver à un consensus, vu la multitude de syndicats au sein de l'Office. Mais la réussite de cette opération nous a donné de la confiance pour mener à bien les opérations futures, au point que les représentants du personnel de l'ONCF nous accompagnaient dans les autres opérations comme celle de la Régie des Tabacs.

Cette dernière opération était très intéressante puisqu'il était indispensable de l'achever avant la privatisation de la 116iété.
Ensuite, l'ODEP et G.Elec, qui a été la plus facile, et la Lydec, qui a été également assez compliquée, puisqu'on avait trois acteurs en présence: le concessionnaire, la ville et l'Etat. Après, il nous restait deux grosses opérations: l'OCP et l'ONE.

Et comment les choses se déroulent pour
ces deux cas?


Pour ces deux cas, on a fait ce qu'on peut qualifier de ‘'fermer le robinet'', puisque les nouvelles recrues à partir de 2000 sont directement affiliées au RCAR.

Donc, il ne restait qu'à trouver la bonne solution qui dépasse le simple règlement du problème des Caisses 111nes de retraites et qui implique de définir le meilleur avenir possible pour ces deux Offices, en termes de leur développement. Une fois qu'on s'était mis dans cet état d'esprit de définir une stratégie de développement d'une manière globale. En plus du RCAR, c'est la CDG, en tant qu'investisseur institutionnel, qui peut trouver opportunité à accompagner l'OCP dans une phase nouvelle d'investissement, surtout que nous-mêmes nous avons besoin d'investir.
Pour l'ONE également, les choses ont bien avancé. Le travail technique entre le RCAR et l'ONE est terminé et il reste maintenant à élaborer le meilleur montage possible.

Indépendamment des filiales, quelle est la vision
de l'entité CDG?


Je crois qu'elle commence à être visible. C'est d'abord avoir une CDG-établissement public. Il faudra ressortir encore toutes les activités qui restent au sein de la Caisse et qui sont liées à celles d'origine. Il faut les mettre en évidence et peut-être leur apporter de nouvelles réflexions pour une rénovation du cadre de leur exercice : retraites, prévoyance, consig110ns… en pensant notamment à l'intérêt général.

Il y a un bras financier qui, lui, doit être performant au service des missions de l'établissement public et pour dégager de l'utilité au niveau 110nal. Dans ce que nous avons fait comme restructuration, nous avions en arrière-plan l'ambition d'avoir contribué à la restructuration du secteur bancaire, des Caisses 111nes de retraites, des assurances.

Donc, on doit définir pour cet ensemble financier une ‘'couche vocation'' et qui puisse le caractériser par rapport à d'autres acteurs. La même chose s'applique aux métiers du bras opérationnel, qui englobent CDG Développement, aujourd'hui abouti. Au sein de celui-ci, on va avoir trois ou quatre locomotives. L'ensemble sera cohérent et aura une aisance financière.

Et c'est aussi le sens de ces opérations financières que nous avons réalisées pour se donner des moyens d'avoir une bonne situation financière. Un de mes objectifs personnels est de couronner cela par un rating à l'occasion du cinquantième anniversaire.

Plus de la moitié du portefeuille de Fipar Holding
est placée dans l'immobilier. Est-ce que cela ne présente pas un risque?


Quand nous avons commencé à mettre en place Fipar Holding, nous l'avons créée avec l'idée d'en faire la structure avec laquelle la Caisse réalise ses investissements. L'idée est d'avoir un jour tous les investissements stratégiques de la Caisse par ce biais-là. En tant gestionnaire de l'épargne, il faut le faire avec le maximum de professionnalisme possible, donc le faire par des équipes spécialisées.
Le faire dans le cadre d'une 116iété dédiée nous paraissait le moyen le plus adéquat. Par conséquent, nous avons identifié Fipar pour jouer ce rôle. Elle a commencé donc par tous les projets d'investissements nouveaux.

Nous leur avons transféré certains investissements que nous avions entamés mais nous avons des projets qui sont portés directement par la CDG et qui sont suivis par la Fipar. Si on tient compte de tout ce périmètre, nous avons une bonne répartition. Nous avons même initié certains investissements à l'extérieur pour une répartition géographique et chercher la rentabilité là où elle se trouve.

Votre dernier mot?

Au début du forum,je me posais des questions et craignais en fait que le débat des “90 minutes pour convaincre” ne soit long. Finalement, le temps passe vite.
Il y a encore beaucopup de choses à dire, peut-être même faudrait-il un jour organiser un autre débat, un débat à plusieurs un débat pluriel...Cela m'a donné des idées et je me prêterais encore volontiers au jeu d'un autre débat.
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Questions d'111nautes

On reproche à la CGI de contribuer à la flambée des prix et de bénéficier d'avantages par rapport aux autres promoteurs?

Je crois qu'il faut d'abord clarifier les choses. La CGI ne bénéficie d'aucun avantage fiscal ou autre. Elle a pu avoir des terrains, comme un certain nombre de promoteurs, avec des prix parfois plus chers que ce que l'on peut imaginer, plus chers que certains organismes de l'habitat par exemple. La CGI est un promoteur organisé depuis sa création et nous tenons à ce qu'elle le reste.

C'est-à-dire qu'elle répond à toutes les obligations légales, 116iales, fiscales et de procédure. Et cela ne la place pas forcément en termes de compétition, prix de revient en dessous des autres. Mais nous pensons qu'un acteur de cette nature doit travailler sur la pérennité et c'est ce que nous avons fait et nous continuons à le faire. D'ailleurs, son entrée en Bourse n'est pas une fin en soi mais s'inscrit dans cette stratégie qui consiste à mener des projets avec des prix de revient qui soient très compétitifs.

Et pour cela, la CGI doit avoir des programmes consistants, avec des prix intéressants et une qualité. D'un autre point de vue, on ne peut pas attendre d'elle, non plus, qu'elle "subventionne". Je pense qu'il s'agit d'une question de perception qui mérite probablement un effort d'explication de la part de la CGI et on y veillera.

Et est-ce que cela n'a pas été nourri par l'évolution des cours en Bourse?

Peut-être. C'est très possible. Les gens font parfois des raccourcis simplistes.

Cette flambée des cours ne signifie -t-elle pas que vous étiez mal conseillé et que la CGI a été bradée?

Ce n'est pas ce qu'on me disait.

Un taux de valorisation de 170% en trois mois…

C'est notre marché. Il faudrait peut-être s'111roger sur le marché en général qui donne des niveaux de valorisation qui expriment une trop grande foi dans l'avenir.

Des voix se sont levées pour dénoncer ce qu'on a appelé une privatisation déguisée du CIH au profit de la Caisse d'épargne…

Premièrement, je crois que c'est plus facile de dire les choses après coup. Car quand le CIH était en difficulté, on n'entendait pas ce genre de voix. Pour le deuxième niveau de réponse, c'est la CDG qui a répondu. Donc, il n'y pas lieu de parler de privatisation.

Et mêm
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