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Force est de constater que le coaching gagne un nombre croissant d'entreprises et d'organisations. Le capital immatériel remplace, en termes de priorité et d'importance dans la vie des entreprises, le capital matériel. En effet, ce phénomène s'applique au monde de l'entreprise qui découvre que ses facteurs de productivité ne résident plus seulement dans une croissance de son capital physique et de sa force de travail, mais dans des facteurs nouveaux, immatériels, comme sa capacité à innover, son patrimoine intellectuel (ou base de connaissances), son aptitude à résoudre collectivement ses problèmes, son anticipation des évolutions du marché…
L'entreprise, d'un point de vue stratégique, est dès lors envisagée comme un portefeuille de ressources (matérielles et immatérielles) permettant le développement de compétences nécessaires à la création d'un avantage concurrentiel. Le coaching pourrait être créateur de valeur dans l'entreprise car il est un des vecteurs possibles du développement du savoir-être. Aussi pouvons-nous dès à présent dégager les traits principaux du coaching :
Accompagnement
La plupart des auteurs voient dans le coaching une solution à la fameuse « solitude du manager ». Les nouvelles conditions de l'exercice d'un poste à responsabilité (nouvel environnement, nouvelles formes organisationnelles) ont nécessité l'apparition du coach comme accompagnateur de ces hauts dirigeants.
Le terme est important, il permet de distinguer le coach des autres catégories d'aide à la direction (consultant, expert…). Le coach n'apporte que peu sinon pas du tout de conseils techniques (ce qui le différencie de l'expert) et il ne (co)pilote pas de projet au sein de l'entreprise (contrairement au consultant). Sa position est donc non directive, il n'interfère pas dans les contenus, il offre son recul sur la situation.
Il se veut maïeuticien, en référence à l'activité de Socrate, c'est-à-dire qu'il essaie de faire accoucher le coaché de son propre projet professionnel. Olivier Devillard (2001) va jusqu'à dire que la recherche maïeutique est « l'essence même du coaching».
Potentiel
L'accompagnement a pour but de faire éclater un potentiel, de révéler un savoir-faire. Le coaching ne se préoccupe donc que de la vie professionnelle du dirigeant et des talents qu'il pourrait développer dans son activité. Chaque être humain possède des caractéristiques et des talents qui lui sont propres et spécifiques.
Ces caractéristiques individuelles présentent l'avantage de faire de chacun un être unique et de disposer par conséquent d'un espace sans concurrence. Peu de choses séparent les cinq meilleurs joueurs de tennis du monde : ils connaissent tous les coups classiques, déploient toutes les positions sur le court, ont un mental leur permettant de résister à la pression des grands tournois et n'ont entre eux que quelques points de différence.
Malgré ces ressemblances réelles, ils présentent des talents individuels et un style qui les distinguent parfaitement.
L'un se fait du public un allié, l'autre ne cède sur aucun point, le troisième a un coup droit fabuleux, le quatrième gagne à partir de ses services foudroyants… Pour le coach, qui sait découvrir les potentiels et les talents, il en va de même de tous les individus : chacun est unique.
Plus précisément, le potentiel d'un manager peut s'évaluer à partir de critères humains (qualité des relations interpersonnelles, capacité d'encadrement, comportement, motivation, aptitude à la communication, créativité) et professionnels (capacité d'autonomie, compétence, résultats, sens de l'organisation, sens commercial, capacité d'initiative, aptitude aux décisions…).
Autonomie Si le mot d'ordre du coaching est «accompagnement », c'est que son objectif principal est l'autonomisation du manager coaché. En effet, la logique du contrat impose au coach non seulement d'atteindre les objectifs présents dans le contrat mais également de faire comprendre à son client comment il pourra à l'avenir faire face à ses problèmes seul, sans aide extérieure. L'autonomie envisagée peut donc être définie comme la capacité à utiliser une méthodologie pour se sortir des ornières de la vie professionnelle.
Elle se conquiert par la prise de recul et le travail de la raison, travail de questionnement, de remise en cause, de formation à vie. L'accès à l'autonomie est également synonyme de responsabilité : en effet, lorsque nous choisissons d'accepter ou de prendre la pleine responsabilité de nos actes, nous nous sentons davantage impliqués et nos performances s'améliorent.
Au contraire, sous la contrainte ou la peur de la sanction, nos résultats ne s'amélioreront pas.
Performance
Il est évident que l'entreprise ne ferait pas appel au coaching si ce dernier n'apportait pas de création de valeur, une amélioration des performances du coaché. Par performance, on entend généralement l'efficacité, c'est-à-dire le degré d'obtention des objectifs assignés au salarié. Il s'agit ici de tout simplement observer si le manager peut atteindre les buts fixés par l'entreprise, quels que soient les moyens utilisés. Mais la performance peut également se concevoir en termes d'efficience.
Celle-ci se définit comme étant le rapport entre les résultats mis en œuvre et les moyens utilisés à cet effet.
Bernard Hévin et Jane Turner (2002) rejoignent ce point de vue: « La performance, c'est le maximum de résultat pour le minimum d'effort ». La performance peut être mesurée à l'aide d'indicateurs et l'on peut donc quantifier l'apport du coaching aux prestations du manager. Ceci implique d'ailleurs que le travail avec le coach s'étale sur une durée de temps bien précise et qui ne dépasse que très rarement une année. Il apparaît ici de façon évidente que le coaching doit se plier aux impératifs de l'économie de marché car il vise l'augmentation de la performance du manager et donc de l'entreprise.
L'équilibre du coaché, sa santé psychique et spirituelle n'apparaissent donc que comme des moyens pour parvenir à ce but. En dernier lieu, la performance concerne l'adéquation des moyens utilisés par rapport aux objectifs visés : c'est la dimension de la pertinence.
Le recul du coach est ici important car il permet de renvoyer au coaché, par un jeu spéculaire, sa propre démarche, son propre questionnement et met ainsi en évidence la pertinence de l'interrogation.
Une fois défini le coaching, nous pouvons poursuivre notre analyse en repérant les problématiques auxquelles cette pratique se confronte.
Ainsi les missions du coaching tournent-elles principalement autour des problématiques suivantes : leadership, animation d'un groupe, intelligence émotionnelle, gestion du stress, gestion de conflits, prise de décision, motivation… tout ceci, en fin de compte, semble se ramener à la question du savoir-être, qui est à la source de l'apprentissage individuel du savoir et du savoir-faire.
On peut alors conclure sous une forme interrogative : le coaching ne serait-il pas le lieu possible d'un apprentissage du savoir-être et, par là même, générateur de performance pour l'entreprise ?
Cette question restera en suspens tant que nous n'aurons pas abordé la problématique de l'évaluation du coaching.
www.er-h.org
L'entreprise, d'un point de vue stratégique, est dès lors envisagée comme un portefeuille de ressources (matérielles et immatérielles) permettant le développement de compétences nécessaires à la création d'un avantage concurrentiel. Le coaching pourrait être créateur de valeur dans l'entreprise car il est un des vecteurs possibles du développement du savoir-être. Aussi pouvons-nous dès à présent dégager les traits principaux du coaching :
Accompagnement
La plupart des auteurs voient dans le coaching une solution à la fameuse « solitude du manager ». Les nouvelles conditions de l'exercice d'un poste à responsabilité (nouvel environnement, nouvelles formes organisationnelles) ont nécessité l'apparition du coach comme accompagnateur de ces hauts dirigeants.
Le terme est important, il permet de distinguer le coach des autres catégories d'aide à la direction (consultant, expert…). Le coach n'apporte que peu sinon pas du tout de conseils techniques (ce qui le différencie de l'expert) et il ne (co)pilote pas de projet au sein de l'entreprise (contrairement au consultant). Sa position est donc non directive, il n'interfère pas dans les contenus, il offre son recul sur la situation.
Il se veut maïeuticien, en référence à l'activité de Socrate, c'est-à-dire qu'il essaie de faire accoucher le coaché de son propre projet professionnel. Olivier Devillard (2001) va jusqu'à dire que la recherche maïeutique est « l'essence même du coaching».
Potentiel
L'accompagnement a pour but de faire éclater un potentiel, de révéler un savoir-faire. Le coaching ne se préoccupe donc que de la vie professionnelle du dirigeant et des talents qu'il pourrait développer dans son activité. Chaque être humain possède des caractéristiques et des talents qui lui sont propres et spécifiques.
Ces caractéristiques individuelles présentent l'avantage de faire de chacun un être unique et de disposer par conséquent d'un espace sans concurrence. Peu de choses séparent les cinq meilleurs joueurs de tennis du monde : ils connaissent tous les coups classiques, déploient toutes les positions sur le court, ont un mental leur permettant de résister à la pression des grands tournois et n'ont entre eux que quelques points de différence.
Malgré ces ressemblances réelles, ils présentent des talents individuels et un style qui les distinguent parfaitement.
L'un se fait du public un allié, l'autre ne cède sur aucun point, le troisième a un coup droit fabuleux, le quatrième gagne à partir de ses services foudroyants… Pour le coach, qui sait découvrir les potentiels et les talents, il en va de même de tous les individus : chacun est unique.
Plus précisément, le potentiel d'un manager peut s'évaluer à partir de critères humains (qualité des relations interpersonnelles, capacité d'encadrement, comportement, motivation, aptitude à la communication, créativité) et professionnels (capacité d'autonomie, compétence, résultats, sens de l'organisation, sens commercial, capacité d'initiative, aptitude aux décisions…).
Autonomie Si le mot d'ordre du coaching est «accompagnement », c'est que son objectif principal est l'autonomisation du manager coaché. En effet, la logique du contrat impose au coach non seulement d'atteindre les objectifs présents dans le contrat mais également de faire comprendre à son client comment il pourra à l'avenir faire face à ses problèmes seul, sans aide extérieure. L'autonomie envisagée peut donc être définie comme la capacité à utiliser une méthodologie pour se sortir des ornières de la vie professionnelle.
Elle se conquiert par la prise de recul et le travail de la raison, travail de questionnement, de remise en cause, de formation à vie. L'accès à l'autonomie est également synonyme de responsabilité : en effet, lorsque nous choisissons d'accepter ou de prendre la pleine responsabilité de nos actes, nous nous sentons davantage impliqués et nos performances s'améliorent.
Au contraire, sous la contrainte ou la peur de la sanction, nos résultats ne s'amélioreront pas.
Performance
Il est évident que l'entreprise ne ferait pas appel au coaching si ce dernier n'apportait pas de création de valeur, une amélioration des performances du coaché. Par performance, on entend généralement l'efficacité, c'est-à-dire le degré d'obtention des objectifs assignés au salarié. Il s'agit ici de tout simplement observer si le manager peut atteindre les buts fixés par l'entreprise, quels que soient les moyens utilisés. Mais la performance peut également se concevoir en termes d'efficience.
Celle-ci se définit comme étant le rapport entre les résultats mis en œuvre et les moyens utilisés à cet effet.
Bernard Hévin et Jane Turner (2002) rejoignent ce point de vue: « La performance, c'est le maximum de résultat pour le minimum d'effort ». La performance peut être mesurée à l'aide d'indicateurs et l'on peut donc quantifier l'apport du coaching aux prestations du manager. Ceci implique d'ailleurs que le travail avec le coach s'étale sur une durée de temps bien précise et qui ne dépasse que très rarement une année. Il apparaît ici de façon évidente que le coaching doit se plier aux impératifs de l'économie de marché car il vise l'augmentation de la performance du manager et donc de l'entreprise.
L'équilibre du coaché, sa santé psychique et spirituelle n'apparaissent donc que comme des moyens pour parvenir à ce but. En dernier lieu, la performance concerne l'adéquation des moyens utilisés par rapport aux objectifs visés : c'est la dimension de la pertinence.
Le recul du coach est ici important car il permet de renvoyer au coaché, par un jeu spéculaire, sa propre démarche, son propre questionnement et met ainsi en évidence la pertinence de l'interrogation.
Une fois défini le coaching, nous pouvons poursuivre notre analyse en repérant les problématiques auxquelles cette pratique se confronte.
Ainsi les missions du coaching tournent-elles principalement autour des problématiques suivantes : leadership, animation d'un groupe, intelligence émotionnelle, gestion du stress, gestion de conflits, prise de décision, motivation… tout ceci, en fin de compte, semble se ramener à la question du savoir-être, qui est à la source de l'apprentissage individuel du savoir et du savoir-faire.
On peut alors conclure sous une forme interrogative : le coaching ne serait-il pas le lieu possible d'un apprentissage du savoir-être et, par là même, générateur de performance pour l'entreprise ?
Cette question restera en suspens tant que nous n'aurons pas abordé la problématique de l'évaluation du coaching.
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