Un levier de performance globale

Entretien avec Halim Farjallah, directeur général DMM Afrique-Groupe DMM

«Le codéveloppement professionnel et managérial est né du besoin vital des managers de se former à partir de problèmes réels»

LE MATIN

Halim Farjallah

Halim Farjallah

Dans un environnement de plus en plus individualiste, le besoin de partage, de solidarité et d’entraide devient une nécessité. Cette méthode d’apprentissage et de développement personnel repose principalement sur le principe de se former à partir de la confrontation bienveillante de ses pairs. Il s’agit donc d’un processus permettant à un groupe d’individus de traiter et d’analyser ensemble des problématiques ou des projets à travers une méthode déterminée. Récemment, le cabinet DMM et sa filiale DMM Afrique ont été directement formés et certifiés par les concepteurs du codéveloppement et l’Association française du codéveloppement professionnel. Ainsi, Halim Farajallah, directeur général DMM Afrique, nous éclaire sur cette pratique qui s’inscrit dans le cadre de l’apprentissage actif.

Halim Farjallah
Directeur général DMM Afrique-Groupe DMM

Le Matin Emploi : Pourriez-vous revenir sur la définition du «codéveloppement», et exposer ses objectifs ?
Halim Farjallah : La méthode des groupes de codéveloppement professionnel et managérial, conçue par deux Canadiens (Claude Champagne et Adrien Payette), est née du besoin vital des managers de se former à partir de problèmes réels, issus du terrain, et vécus par les participants. La méthode crée un climat et un processus qui permettent de s’impliquer, de réfléchir activement sur sa pratique, et de faire évoluer ses propres modèles d’action. On ne se forme plus à partir d’un savoir qui descend, mais à partir de la confrontation bienveillante avec ses pairs. Les créateurs du codéveloppement définissent cette approche comme suit : «Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants...»
Elle s’appuie sur les principes suivants :
• Partir de l’expérience plutôt que du savoir,
• S’appuyer sur la dynamique de groupe,
• Tirer des enseignements de l’action et de la réflexion sur le terrain,
• Développer l’autonomie et la coopération.
Un double objectif est visé :
• Améliorer sa pratique professionnelle (attitude d’apprentissage),
• Contribuer à l’amélioration de celle des autres (attitude pédagogique).

Quels sont les différents domaines d’application de cette démarche et pour répondre à quels enjeux ?
Le codéveloppement trouve ses applications dans les domaines suivants :
• Le management d’équipe : Il s’agit de développer les savoir-faire et les bonnes pratiques en matière de management, de détecter et de résoudre la souffrance au travail, d’intégrer et de mobiliser des équipes, d’améliorer la communication et d’accompagner un changement ainsi que de développer le leadership.
• Le Développement personnel : cette méthode permet d’identifier de façon plus pertinente ses points forts et ses axes d’amélioration, de reprendre confiance après une situation d’échec et d’apprendre à coacher un collaborateur…
• L’entraide mutuelle : elle favorise la création d’une culture de coopération et d’ouverture, le développement de la transversalité, le décloisonnement entre générations, entre hommes et femmes ainsi qu’entre les cultures en plus de la limitation de l’isolement en tissant un réseau d’entraide.

Quels sont les principaux acteurs de la démarche de «codéveloppement» ? Quels sont leurs rôles ?
Les groupes de codéveloppement se composent de quatre à huit personnes qui se rencontrent pour des périodes de trois à six heures, selon un rythme déterminé de deux à cinq semaines, sur une période variant de six mois à un an (pouvant être prolongée sur plusieurs années tant que la formule répond aux besoins des membres). Le groupe est accompagné d’un animateur qui endosse le rôle de «facilitateur» afin de réguler les échanges, gérer le processus, assurer l’objectivité, contrôler le temps, favoriser les approches d’apprentissage et de développement.
Concrètement, l’un après l’autre, les participants prennent le rôle de «client» pour exposer l’aspect de leur pratique qu’ils veulent améliorer ou les questions que leur pose l’évolution de leur projet, pendant que les autres agissent comme «consultants» pour aider ce client à enrichir sa compréhension (penser et ressentir) et sa capacité d’action (agir).
À chaque séance de codéveloppement qui dure 2 à 3 heures, il existe trois rôles différenciés : un participant qui devient client au cours d’une session pendant que les autres participants endossent le rôle de consultants et un animateur qui facilite les interactions au sein du groupe

Comment pourrait-on classifier les différentes étapes de cette démarche ?
Les échanges du groupe sont structurés par un processus de consultation en six étapes où chacun des acteurs a un rôle défini :
• Exposé d’une problématique, d’un projet ou d’une préoccupation : Le client expose..., les consultants écoutent
• Questions de clarification : Les consultants formulent des questions d’information. Le client répond et précise. À cette étape, aucune suggestion n’est faite, ni aucune interprétation des causes du problème.
• Contrat de Consultation : Le client définit le contrat de consultation que les consultants reformulent ou font évoluer et déterminent celui sur lequel ils s’entendent tous.
• Réactions, commentaires, suggestions pratiques : les consultants produisent et formulent leurs impressions, commentaires, témoignages, interprétations, suggestions, hypothèses, analogies.... Le client écoute, fait préciser, note et s’interroge.
• Synthèse et plan d’action : le client assimile l’information, indique ce qu’il retient, et conçoit un plan d’action..., les consultants l’aident à finaliser.
• Évaluation, régulation et apprentissages : le client et les consultants partagent leur évaluation de la séance et se régulent entre eux en échangeant des feed-back et en partageant leur expérience de la séance.
Ainsi, tous décrivent leurs apprentissages et en prennent note.

Finalement, quels sont les facteurs clés de succès du «codéveloppement», ses bénéfices et ses limites ?
Le groupe de codéveloppement constitue un groupe d’entraide et d’échange de savoirs pratiques, qui crée un fort climat de réflexion en mode collaboratif. Que l’on soit «client» ou consultant, les bénéfices sont incontestables : prendre un temps de réflexion sur sa pratique professionnelle pour gagner en efficacité, diminuer l’isolement et relativiser les difficultés rencontrées, améliorer sa capacité d’écoute, découvrir et faire évoluer son «modèle» de fonctionnement, interagir avec un groupe d’appartenance professionnelle où règnent confiance, entraide et bienveillance, expérimenter d’autres manières de penser, d’agir en comparant sa pratique à celle des autres, être orienté décision et action (ré) apprendre à aider et à se faire aider comme client et comme consultant et apprendre à travailler en groupe.
La pertinence de ce type de démarche est intimement liée :
• Au niveau de confiance (confidentialité) accordée par chacun aux autres membres du groupe ;
• Au niveau de la motivation et de l’implication de chacun ;
• À la complexité du problème à résoudre. 

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