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Quand faire appel au management de transition ?

Les périodes de transition sont souvent difficiles à gérer. Que ce soit pour mener un projet stratégique, rentabiliser l’outil de production ou encore gérer une forte croissance, l’entreprise doit avoir une stratégie à double orientation : réussir la transition et veiller à la bonne marche du travail. Le point avec Jihane Benslimane, directrice pôle Conseil & Formation chez SMC Consulting.

Quand faire appel au management de transition ?
Fort de missions et d’expériences diversifiées, le manager de transition intervient avec réactivité et efficacité, sans faire partie du passé de l’organisation ni prétendre à intégrer son avenir.

Éco-Conseil : Quelle est la particularité du management de transition ?
Jihane Benslimane : Le management de transition ou «Interim management» est né aux USA et aux Pays-Bas dans les années 1970, en s’imposant d’abord dans des situations de crise, notamment lors de la fermeture de sites industriels, pendant l’absence prolongée d’un dirigeant ou pour pallier un dysfonctionnement du management. II est possible dans tous les secteurs d’activité, car il s’agit d’une solution efficace et concrète pour les entreprises confrontées à une situation d’urgence (crises positives ou négatives) ou de changement.
Aujourd’hui, ce qui pousse au choix de cette solution en entreprise, c'est une situation d'urgence que les compétences internes ne peuvent prendre en main ou des situations plus variées sous l’effet d’évolutions culturelles ou de compétences des ressources humaines. Cette multiplicité a favorisé l’apparition d’offres complémentaires comme le fait de faire appel à des indépendants, le recrutement d’intérimaires, la délégation par des cabinets de conseil ou des cabinets de management de transition.

Quels sont les dispositifs à mettre en place pour réussir la transition ?
Les organisations qui ont à se convertir à une autre forme de configuration ou de combinaison doivent agir sur les forces présentes du changement. Ce dernier peut être externe à l’organisation ou intrinsèque.
Dans le premier cas, la survenance d’une nouvelle technologie opérationnelle peut entraîner un besoin d’un plus haut niveau de formation par les salariés et ainsi former une forme mécaniste à devenir une forme plus professionnelle.
En ce qui concerne un changement de nature intrinsèque, une conversion permanente s’impose afin de déployer le développement interne. Par exemple, lorsque les pouvoirs sont centralisés dans les mains d’un seul homme, la configuration de l’entreprise prend une forme entrepreneuriale. Ce modèle ne pose pas de problème tant que l’entreprise est de petite taille. En revanche, la croissance et le développement de la complexité des marchés peuvent miner cette forme et pousser à une organisation plus professionnelle incluant une distribution des pouvoirs.
L’intérêt dans ces cas apparaît dans la mise en application de certains axes comme l’assurance de la continuité, l’amélioration de la fiabilité et la qualité de l’information ainsi que la bonne gestion d’une réorganisation.

Quel est le rôle du manager dans ce processus ?
Le rôle du manager de transition est d’analyser le fonctionnement de l’entreprise, la manière de travailler de ses ressources humaines, les flux d’information entre les différents services. Il peut alors avoir une vision plus claire des dysfonctionnements. Il occupe une fonction managériale, hiérarchique sur des équipes ayant pour responsabilité la réussite de sa mission, l’atteinte de ses objectifs et le suivi de la performance (indicateurs de performance, indicateurs de qualité, indicateurs de risque…). Il est en général fort de missions et d’expériences diversifiées qui lui permettent d’agir avec réactivité et efficacité sans faire partie du passé de l’organisation ni prétendre à intégrer son avenir.
À la différence d’un consultant qui se contente de diagnostiquer et d’imaginer des hypothèses de solution, le manager de transition aide à mettre en place des actions concrètes rapidement en respectant la confidentialité. 

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