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Gérer le point de vente
Les réseaux de distribution ont acquis une place considérable dans nos sociétés modernes, parfois plus importante que celle des producteurs.
Selon le degré d’indépendance de ces réseaux de distribution et de leur poids dans les rapports de force, l’entreprise doit adapter sa stratégie à chaque situation. De nos jours, les résolutions ne sont pas binaires et une même entreprise peut se retrouver, par le fait du multicanal, en position de force dans un cas et de faiblesse dans d’autres. Le management doit investir dans suffisamment de flexibilité et d’agilité pour gérer les deux situations. En cas de rapports de force en sa défaveur, où le distributeur propose plusieurs produits, notamment ceux de la concurrence, l’entreprise doit, à qualité d’offre égale, gérer sa visibilité dans le point de vente par rapport aux autres compétiteurs. Dans ce cas, elle doit disposer d’une force d’animateurs commerciaux aguerris et agressifs pour «coller» au distributeur. Elle doit occuper le maximum d’espace dans le magasin et négocier les meilleurs emplacements. Ceci exige une présence effective et permanente de la part des commerciaux de l’entreprise, ainsi qu’un fort investissement dans la PLV (publicité sur les lieux de vente) pour occuper l’espace libre laissé par la concurrence.
Les outils de cette PLV sont aujourd’hui extrêmement diversifiés et font appel aux technologies les plus avancées, pour séduire la clientèle.
En revanche, quand l’entreprise détient ou contrôle tout ou partie de son réseau de distribution, l’accent doit être mis sur le plaisir de l’expérience d’achat, en transformant le point de vente en un lieu où il est agréable de se rendre régulièrement. On n’insistera jamais assez sur la qualification du personnel, l’agrément des lieux de vente, ainsi que sur la qualité des produits proposés, leur diversité et les nouveautés.
Ces dernières doivent «habituer» le client à revenir assidument pour «découvrir» les dernières offres du point de vente. L’identité et la personnalité du magasin doivent être le maître mot pour les réseaux captifs.
Il va sans dire que la normalisation des points de vente (positionnement, aménagement, fonctionnement administratif, personnel et animation marketing) doit être l’élément sur lequel l’entreprise doit se focaliser en priorité. En effet, cette normalisation (les mêmes règles s’appliquant dans tout le réseau) renforce la marque du producteur (même expérience d’achat dans tous les magasins pour le client) et réduit les coûts logistiques de maintenance et les frais de supervision. Précisons que la normalisation ne doit pas se confondre avec conformisme. Chaque point de vente peut garder une certaine marge de liberté dans l’animation et dans l’offre, en tenant compte des spécificités spatiales, mais en respectant le ton général de la marque. Les restaurants McDonald’s fournissent, à ce titre, un bon exemple de normalisation, sans conformisme. N’oublions pas que nous avons affaire à une génération qui vit dans l’instantanéité et qui se lasse très rapidement.
Ne pas négliger le back-office
La performance en «front» des points de vente est certes le fruit de leur bonne gestion, mais celle-ci est intimement liée à la qualité de l’organisation support mise en place par le siège.
Celle-ci affranchit, en effet, les opérateurs sur le terrain des tâches administratives et logistiques sans valeur ajoutée, mais qui peuvent, en l’absence du support adéquat, engloutir les vendeurs et provoquer l’insatisfaction, voire le départ des clients.
En investissant dans les centres régionaux de traitements, certaines banques marocaines ont libéré leurs agences des tâches administratives fastidieuses de traitement et de contrôle des opérations bancaires et les ont focalisées sur la vente et le service client. D’autres entreprises ont préféré sous-traiter toute la partie liée à la gestion de la logistique des points de vente, préférant confier la tâche à des spécialistes et se concentrer sur le marketing
et la vente.
Ainsi, plus le réseau s’étoffe en nombre et se sophistique en offres, plus cette dimension prend de l’importance. Certaines entreprises, par méconnaissance ou par volonté de réaliser des économies, tendent à la sous-estimer jusqu’à le payer très cher en pertes de parts de marchés et en augmentation des frais de réparation, faute de maintenance. La gestion logistique et administrative des réseaux de distribution est une fonction à part entière qui doit être confiée à des managers expérimentés. Enfin, la dernière dimension du management des réseaux réside dans le pilotage et le suivi des résultats des magasins et dans l’instauration d’une véritable culture de résultats.
Cette dimension se manifeste, d’une part, dans le suivi régulier des réalisations commerciales par point de vente, en mettant en place un reporting commercial performant et permanent, et, d’autre part, dans l’alimentation continue du réseau en données marketing sur les clients lui permettant d’adapter son discours et ses méthodes sur le terrain. Si le produit au bon prix permet à l’entreprise de se positionner sur le marché, la montée en puissance est presque intégralement une affaire de réseau de distribution. Alors, donnons-lui l’importance qu’elle mérite.
Par Nabil Adel
M. Adel est chef d'entreprise, consultant et professeur d’Économie, de stratégie et de finance. Il est également directeur général de l'Institut de Recherche en Géopolitique et Géo-économie à l'ESCA.
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