La révolution des processus

Les approches traditionnelles de réduction des coûts sont victimes du miroir déformant de l’organigramme de l’entreprise. Les managers organisent leurs campagnes de «cost control» en s’attaquant aux postes comptables (salaires, publicité, énergie, consommables, etc.) par direction, département et service. Ce faisant, ils confondent les racines du problème (dérapage dans le fonctionnement des processus) et ses manifestations (explosion des coûts). Ils passent ainsi à côté des vraies économies que procure la méthode radicalement différente et autrement plus efficiente de management des coûts par les activités et les processus.

Creuser jusqu’aux racines du mal, le fonctionnement des process…

Les processus de l’entreprise en constituent la raison d’être. Il s’agit de son ADN. Une entreprise peut changer d’organisations, mais jamais de processus. Sinon, elle change carrément de métier. À titre d’illustration, les phases d’un processus achats (de l’expression du besoin jusqu’à la comptabilisation) peuvent être regroupées au sein d’une même direction, séparées, optimisées, informatisées, voire externalisées, mais jamais supprimées. Un processus n’est autre qu’un enchainement d’activités qui concourent à la création d’un bien ou d’un service, lequel peut être destiné à un client final ou à d’autres services ou processus de l’entreprise.
Un processus se caractérise par des inputs (des points d’entrée), un ou plusieurs livrables, des ressources consommées (objets de l’optimisation des coûts), une performance globale (durée, taux de satisfaction, etc.), un déroulement temporel et des règles et procédures (contrôle interne).
Ainsi, quand on veut agir efficacement et durablement sur les coûts, on ne doit pas s’attaquer à l’auteur d’une tâche au sein du processus (approche traditionnelle), mais à la raison d’être même de cette tâche et à sa valeur ajoutée. Bien souvent des tâches n’ont pas de clients identifiés et sont faites par héritage (on l’a toujours fait comme ça). Leur raison d’être était certainement justifiée à un certain moment de la vie de l’entreprise, mais plus maintenant. Or personne n’en remet en cause l’existence. Elles continuent donc de consommer des ressources inutilement. C’est à ce niveau-là que se trouvent les véritables économies. En matière de réduction des coûts, la question fondamentale que les managers doivent se poser n’est donc pas de savoir «combien chaque entité de l’entreprise consomme de ressources», mais l’utilité de ce qu’elles accomplissent comme tâches au bon fonctionnement des processus dans lesquels elles sont impliquées.

… et régler durablement le problème

L’un des moyens les plus radicaux de réparation des processus dysfonctionnels dans une organisation (valable également pour les entités publiques) est la suppression des tâches inutiles et sans valeur ajoutée. Il arrive que cette décision réduise non seulement les coûts d’un processus, mais en améliore nettement la performance globale. Souvent, les deux actions (suppression et amélioration) sont fortement liées. L’autre technique utilisée dans la réingénierie des processus est la réduction des niveaux hiérarchiques intervenant dans l’exécution des tâches, par l’aplatissement des organigrammes. Il s’agit de renforcer le pouvoir de décision au niveau local, au plus près de l’exécution.
La multiplicité des niveaux intermédiaires de coordination et de contrôle renchérit les coûts et limite la performance du processus. Les meilleurs dispositifs de contrôle interne sont ceux qui intègrent cette contrainte. L’externalisation d’une partie des processus permet également d’en réduire la consommation des ressources. Le recours à des prestataires spécialisés à bas coûts pour une même qualité d’exécution est de plus en plus à la mode. Il s’agit souvent de tâches secondaires dans un processus, mais répétitives et multiples (saisie de factures, contrôle de documents, classement et archivage, etc.). Elles ne justifient, de ce fait, pas le niveau de charges consommées par l’entreprise en raison, par exemple, d’une législation sociale fixant le salaire minimum à des niveaux élevés. Ces trois actions (suppression de tâches, réduction de niveaux hiérarchiques et externalisation) aboutissent à des résultats radicaux. Toutefois, la véritable révolution est celle de l’utilisation des technologies de l’information pour fluidifier le fonctionnement des processus. En effet, leur usage est de nature à les simplifier considérablement, en réduire la durée et donc les coûts. Les progrès réalisés en la matière permettent d’améliorer spectaculairement les performances. Nous avons ainsi vu des dossiers de crédit traités dans la journée, des assureurs indemniser leurs clients en moins de 2 heures, des capacités de stockage en informatique fournies le temps d’un clic et des bouquins consultés, commandés et livrés de l’autre bout du monde en moins d’une semaine. Aujourd’hui, on compte désormais en heures et en minutes des tâches qui prenaient des semaines (livraison d’une commande d’un autre pays), des mois (traitement et déblocage d’un dossier de crédit), voire des années (indemnisation d’un assuré). Et ce n’est que le début de la révolution numérique.

Une mise en œuvre difficile, mais qui en vaut la peine

L’approche par les processus n’est certes pas facile à implémenter, reconnaissons-le. En effet, les systèmes d’information des entreprises, leurs organisations et leurs cultures restent fortement imprégnés par des représentations pyramidales. Celles-ci sont consignées dans des organigrammes plus faciles à percevoir que des processus enfouis sous plusieurs couches de directions, de départements et de services qui les rendent quasiment invisibles aux managers, mais qui paradoxalement font leurs performances ou leurs échecs. Les dirigeants et les managers qui veulent inscrire dans la durée leurs projets d’optimisation des coûts doivent donc agir sur les bons leviers que constitue le management par les processus. C’est un investissement dans de nouvelles approches et outils de mesure de la performance. Car, en définitive, elles leur permettront non seulement d’optimiser leurs coûts, mais d’améliorer sensiblement d’autres indicateurs (durée, taux de satisfaction, réduction d’erreurs, prix compétitifs, etc.). Ce dernier enjeu est peut-être même aussi important, sinon plus, que le premier.