Économie

Recrutement

Les valeurs de l’entreprise, un autre atout pour attirer les meilleurs profils

author LE MATIN

Il faut mettre l’accent sur le projet de l’entreprise à long terme, et sur ce qui est attendu du collaborateur qui va rejoindre l’aventure collective de cette entreprise.

Il faut mettre l’accent sur le projet de l’entreprise à long terme, et sur ce qui est attendu du collaborateur qui va rejoindre l’aventure collective de cette entreprise.

Face à la difficulté de trouver les bons profils, les professionnels RH doivent réinventer leur façon de communiquer sur les offres d’emploi. Ils ne doivent pas focaliser leurs discours sur le type de responsabilités et les avantages liés au poste, mais plutôt exposer aux candidats les valeurs de l’entreprise. En d’autres termes, il s’agit de mettre l’accent sur des éléments liés au bien-être, au climat de travail et au sens que le travail offert procure. Le point avec Mehdi El Yousfi, DGA Cabinet Diorh.

Éco-Conseil : Les jeunes salariés sont de plus en plus attachés aux valeurs en entreprise. Pensez-vous que les offres d'emploi traditionnelles suffisent pour les attirer ?
Mehdi El Yousfi : Ce n’est pas l’attractivité des emplois traditionnels qui est en cause, mais plutôt celle des approches traditionnelles en matière de recrutement. Les recruteurs et les managers des ressources humaines doivent effectivement réinventer leur façon de parler aux jeunes candidats. L’employeur ne doit plus simplement communiquer sur le contenu de l’emploi, sur le type de responsabilités qu’il offre et sur les avantages matériels associés, qu’il s’agisse du salaire, de la protection sociale, des divers avantages en nature… ; c’est l’ensemble de la proposition de valeur de l’employeur qui doit être exposée au candidat. Cette proposition de valeur se nourrit effectivement des éléments liés au bien-être, au climat de travail, au corpus de valeur, au sens que le travail offert procure. Les nouvelles générations de jeunes salariés, que l’on a coutume de réduire à telle ou telle lettre de l’alphabet, ont en effet une appréhension différente de leur projet professionnel : quelles valeurs véhicule-t-il ? Quel équilibre vie privée-vie professionnelle autorise-t-il ? Quelles perspectives rapides offre-t-il ? Les niveaux d’exigence sont à la fois plus élevés, plus qualitatifs et plus volatiles.

Sur quoi alors faut-il agir pour les attirer ?
Il faut d’abord mettre l’accent sur le projet de l’entreprise à long terme, et sur ce qui est attendu du collaborateur qui va rejoindre l’aventure collective de cette entreprise. C’est dans ce cadre qu’il est important de souligner les valeurs fondamentales de l’entreprise, que celles-ci soient formalisées ou non (culture de l’excellence, type de performance recherchée…). C’est dans ce cadre également qu’il est essentiel de valoriser le niveau de contribution du futur collaborateur à la réussite collective. Il faut ensuite mettre en valeur les opportunités professionnelles qui s’offrent, tant en termes d’évolution dans le poste, de mise en situation sur des projets challenging, de mobilité horizontale ou verticale dans l’entreprise, d’acquisition d’une expertise, donc de développement de son employabilité. Enfin, il n’est pas accessoire d’expliquer ce que comporte l’offre contractuelle (salaire, avantages…). Le candidat valorisera d’autant mieux son package salarial qu’il le situera dans une proposition de valeur plus large. Il ne s’agit pas de dire que les candidats seraient soudain moins sensibles à tel niveau de salaire et ne fonderaient pas leur décision sur le niveau de rémunération proposé. Mais ce n’est pas suffisant. La perspective d’évolution est du reste au moins aussi attractive que le salaire à l’entrée. Des éléments a priori accessoires peuvent en fait être décisifs pour un candidat dans le choix de son entreprise (dans la mesure où il a le choix). L’espace de travail permet-il d’échanger et de collaborer ? L’organisation et la hiérarchie permettent-elles la prise en compte de tous les points de vue ? Quelle est la culture d’innovation de l’entreprise ? Est-elle apprenante ? Valorise-t-elle l’intelligence collective ? La coopération ? Quelle est la place du bien-être des collaborateurs dans les préoccupations du manager et du DRH ? ... Tout ceci est important dans la description de cette fameuse proposition de valeur que l’employeur a à déployer auprès de ses collaborateurs.

Quel rôle joue la marque employeur dans ce cas de figure ?
C’est indéniable. L’entreprise est de plus en plus amenée à traiter ses collaborateurs comme ses clients et la fonction RH se positionne ainsi plus ou moins comme partner interne, fournisseur de service. Elle est donc de plus en plus amenée à segmenter ses collaborateurs en catégories de profils et propose des offres adaptées à chaque segment. Cette vision installe ainsi la notion de marketing RH, comme lors du marketing produit. La fonction RH devient la fonction du talent acquisition and management. Elle doit savoir dialoguer avec ces talents, collaborateurs d’aujourd’hui et de demain. Elle doit donc apprendre à les atteindre, à leur parler, à identifier la proposition de valeur qui leur conviendra le mieux. Comme tout service ou tout produit, il faut le brander. D’où la notion de marque employeur. De plus en plus d’entreprises s’y mettent. Nous avons récemment interrogé un certain nombre de dirigeants d’entreprises qui sont tous convaincus que la marque employeur est un sujet d’importance grandissante. Les outils restent cependant archaïques, mais le potentiel est là. Les nouvelles technologies offrent en particulier un levier potentiellement extraordinaire pour animer sa marque employeur, cultiver son e-réputation, atteindre à travers des canaux précis une audience bien ciblée (étudiants, parties prenantes institutionnelles, marché…).

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