Management d'entreprise

Communication du changement, les erreurs à éviter !

Najat Mouhssine,LE MATIN
10 Septembre 2017
Management-dentreprise-bn.jpg L’argumentaire autour des transformations ne peut être pertinent que s’il est conçu à partir des besoins des bénéficiaires du changement et non uniquement des vôtres.

«Argumenter autour de l’adoption des résultats du changement est essentiel, mais malheureusement pas suffisant», avertit, Farid Yandouz, Executive Partner Trusted Advisors. Pour lui le frein majeur à l’efficacité des arguments de la communication du changement est la précipitation. Les arguments ne peuvent être pertinents que s’ils sont conçus à partir des besoins des bénéficiaires du changement.

Le Matin : Dans un contexte de changement, les arguments de la communication sont essentiels. Comment faire en sorte qu’ils soient efficaces ?
Farid Yandouz : Nous avons tendance à croire que le changement se commande à la demande et s’active par la communication. Si c’est le cas, nous avons souvent tort ! Quand nous demandons aux autres de s’appliquer à modifier leurs habitudes ou leurs usages des systèmes que nous mettons à leur disposition, nous rationalisons le changement sous le prisme d’une batterie d’arguments que nous préparons minutieusement. Argumenter autour de l’adoption des résultats du changement est essentiel, mais malheureusement pas suffisant. En effet, le frein majeur à l’efficacité des arguments de la communication du changement est la «précipitation». Se lancer dans la communication précipitamment en croyant que si nos arguments sont rationnels et bien fondés pour nous, alors ils le seront pour les autres est une erreur fatale. Ce qui renforce les dégâts de cette erreur est l'insistance à répéter les messages d’argumentation en inondant les parties prenantes cibles dans une tentative pour les convaincre. Je ne dis pas qu’il ne faut pas s’assurer de la rationalité des messages et de la nécessité de la répétition. Mais je dis bien qu’il faudrait ne pas se précipiter dans ce sens, alors qu’il y a plusieurs préalables incontournables.

Nous imaginons bien les conséquences regrettables de l’erreur de précipitation dont vous aviez parlé. Quels sont alors les préalables pour une bonne argumentation visant l’activation du changement ?
Le premier pas est de savoir cartographier les parties prenantes pour dimensionner l’énergie d’argumentation que vous allez dispenser à leur égard. Des parties prenantes peuvent être des avocats du changement, des hésitants, des négociateurs et des antagonistes. En fonction de leurs influences sur l’aboutissement du changement, les bons arguments sont à développer par population. Il s’agit d’un travail très délicat qui reflètera l’habileté de votre compréhension des enjeux organisationnels. Le second pas à franchir est de mieux explorer la nature humaine et sa réaction vis-à-vis des arguments du changement, surtout dans le cas de la dynamique du groupe. Plusieurs recherches modélisent la façon avec laquelle les changements des individus se produisent dans les groupes. Certaines recherches, telles que celles de Kurt Lewin, rapprochent le comportement des personnes faisant partie d’un groupe d'une sorte d’équilibre entre des forces poussant vers l’envie de changer et celle poussant vers le maintien de l’existant et du statu quo. Ces recherches prouvent qu’il est plus efficace de commencer par convaincre les cibles de votre changement, que leur statu quo n’est plus tenable, au lieu de se concentrer exclusivement sur le mérite de la cible du changement. En s’appuyant sur un mécanisme de modération et non d’injonction, il s’agit de pousser leur réflexion autour des risques qu’ils courent s’ils ne changent pas, au lieu de commencer par vanter les avantages de la situation cible du changement. Dans l’initiation du changement, la nécessité de convaincre de l’inconfort de l’état actuel est plus importante que l’argumentation de la situation ciblée par le changement. Cette argumentation devient importante une fois le détachement opéré par rapport aux normes et aux habitudes créant l’inertie. Le troisième pas est de savoir pratiquer l'autocritique de la qualité des arguments du changement, et cela d’une façon quasi continue. Les arguments que vous avez au début d’un projet de changement ne peuvent devenir qu’obsolètes quelques semaines ou quelques mois après le lancement. Nous investissons énormément de temps à concevoir des dispositifs de communication, mais nous passons peu de temps à évaluer les arguments de cette dernière en termes de pertinence et de validité. Ce déséquilibre rentre aussi dans la défaillance en termes de précipitation dont j’ai parlé précédemment. Il faut savoir évaluer vos arguments en optant pour des démarches analytiques avec des critères permettant une notation à l’aide de pondérations adéquates. Parmi les arguments que j’utilise personnellement dans le cadre des mandats de conseil que je gère : la facilité d’utilisation des systèmes proposés, les économies d’échelle offertes par ces systèmes et la modernité et la performance de ces derniers.

Quelle clé de réussite recommandez-vous aux leaders du changement, pour renforcer la pertinence de l’argumentation dans un contexte transformationnel ?
Vous savez certainement que l’argumentaire autour des transformations ne peut être pertinent que s’il est conçu à partir des besoins des bénéficiaires du changement et non uniquement des vôtres. Ce que j’ajouterai est qu’il faut savoir que pour convaincre les autres, il faut se convaincre que ces derniers ont les mêmes besoins que vous. Nous avons tous besoin d’être compris, d’être rassurés, d’être bien entourés avant d’être convaincus. Une fois ces considérations incorporées dans vos modes opératoires, l’ingénierie de l’argumentaire du changement aura toutes les chances pour réussir. 





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