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Un changement de contexte qui pousse à plus de précautions
Les dirigeants des petites entreprises consacrent un temps précieux à la gestion des créances clients et des encaissements. Dans une configuration où les rapports de force ne sont pas en leur faveur, en raison de leur taille, les PME et TPE sont obligées, pour accéder aux marches, de baisser leurs prix (parfois à la limite des coûts de revient) et d’octroyer des délais de paiement importants à leurs clients, au-delà de ce que leurs modestes trésoreries sont capables de supporter. Ces délais se rallongent considérablement en périodes de crise, comme celle que nous vivons actuellement. Les crédits interentreprises souvent gratuits (facilités de paiement accordées entre commerçants) deviennent, en périodes de vaches maigres, un substitut au financement bancaire. Mais ces facilités, censées soulager la trésorerie des entreprises, sont devenues de véritables gouffres financiers menaçant de faillites plusieurs petites entreprises. Dans beaucoup de secteurs, l’étroitesse du marché et la faible capitalisation des acteurs aboutissent à une chaîne de crédits, où plus l’entreprise est située en amont, plus elle risque de subir l’effondrement de la pyramide.
D’où la nécessité de gérer avec précaution ce poste sensible du bilan de l’entreprise, en agissant sur d’autres leviers que la guerre des prix et des facilités de paiement.
Ne pas céder à la facilité
En temps de crises et donc de doutes, les réflexes de survie conduisent les dirigeants à privilégier les solutions à court terme aux résolutions structurelles à long terme.
Ces solutions sont la baisse des prix et l’octroi de délais de paiement. Or, dans un contexte de récession, seules les entreprises qui investissent dans la qualité de leurs produits et dans l’innovation peuvent sortir du piège mortel de concurrence sur les prix et les délais de paiement. Les entreprises dont les produits «marchent bien» n’ont pas besoin de brader les conditions de vente ; et les clients se bousculent à leurs portes. Par produit performant, il faut entendre un produit qui dégage des marges confortables aux distributeurs ou qui a un rythme de vente soutenu. Pour ce faire, l’entreprise doit investir bien en amont dans la Recherche et Développement, la qualité, l’efficacité commerciale et la marque. Ainsi, en pleine crise de 2008, le secteur du luxe ne s’est pas effondré, à l’instar d’autres secteurs, il a même progressé, en raison de l’excellence des produits offerts et d’une bonne gestion de la marque par les maisons de luxe. L’entreprise doit également agir sur le registre du pilotage, en instaurant un véritable système de mesure et de gestion du risque client.
Ce dernier doit être construit autour de modèles de mesure de la solvabilité des clients et d’anticipation des actions de recouvrement, dès l’apparition des premiers signes de difficultés de paiement. Les managers doivent piloter le poste client par la mise en place de tableaux de bord de suivi intégrant les éléments suivants : créances, recouvrement, délais de paiement et notation. Ce dispositif de pilotage doit être animé par des réunions régulières de toutes les parties prenantes au cycle ventes – encaissements. Il s’agit principalement des départements comptabilité, commercial, recouvrement, informatique, trésorerie, contrôle de gestion et audit. Le but est d’échanger, à intervalle régulier, sur la situation des clients et de prendre des mesures correctives coordonnées. La dernière brique du système est la mise en place d’un dispositif de contrôle interne visant à sécuriser les opérations de vente et d’encaissement, à protéger les créances de l’entreprise et à fiabiliser les enregistrements comptables des ventes et des crédits aux clients.
Les différents piliers de ce système intégré de gestion doivent être réalisés par le management de l’entreprise, communiqué à toutes les parties prenantes et validés par les organes de gouvernance. Ceux-ci doivent dans le cadre de leurs prérogatives de contrôle de la gestion, nous seulement s’assurer de son implémentation en tant que priorité de gestion, mais doivent veiller à le faire évoluer selon les bonnes pratiques de pilotage et de risk-management. Il va sans dire que la gestion efficace du poste clients exige le recours aux nouvelles technologies de l’information. Celles-ci permettent non seulement d’accélérer les traitements, de renforcer la fiabilité des informations, mais fournissent également des données indispensables à la prise de décision. En fluidifiant le cycle ventes – encaissements, certaines entreprises ont réduit les délais de contrôle des livraisons, ont accéléré la facturation et gagné tant en délais de recouvrement qu’en fiabilité des données. Ainsi, l’établissement des factures prend moins de temps, les données qui y figurent sont fiables et le logiciel fournit tous les tableaux de bord nécessaires à la relance à temps des clients pour le paiement. Ce dispositif intégré de gestion des comptes clients ne requiert souvent pas des budgets importants. Il permet, en revanche, à l’entreprise, notamment à la petite, de prévenir la défaillance des clients en les anticipant et de gagner quelques jours dans le recouvrement. Souvent, c’est largement suffisant.
