Économie

Management

Faire face à une crise relationnelle, un grand défi

author Nabila Bakkass , LE MATIN

Le manager devra être attentif aux expressions anti-relationnelles au sein de l’équipe pour tenter  d’anticiper ou manager une crise relationnelle.

Le manager devra être attentif aux expressions anti-relationnelles au sein de l’équipe pour tenter d’anticiper ou manager une crise relationnelle.

Le manque de communication, les conflits d’intérêts et de pouvoir, les attitudes de sabotage… nombreux sont les indices d’une crise relationnelle en entreprise. Une situation qui impacte négativement le bien-être des collaborateurs, leur rendement et, par conséquent, la performance de l’entreprise. Pour y faire face, le manager doit être capable de «faciliter, d’une manière neutre, l’expression des rancœurs et des ressentiments pour assainir le climat social, et ouvrir la voie vers une solution gagnant-gagnant», souligne Hafsa El Bakkali, coach, consultante d’entreprise et associée chez Horizon RH - Tanger. Le point.

Éco-Conseil : Quelles peuvent être les causes d’une crise relationnelle en entreprise ?
Hafsa El Bakkali
: Le changement dans notre environnement actuel est inéluctable. Il est devenu un tel truisme que son évocation ne suscite plus rien chez les acteurs de l’entreprise. Mais le mal est là, le changement mal vécu et mal géré dans l’entreprise se vit comme une crise qui résonne mal-être, stress et douleurs physiques et psychiques. Cependant, et face aux difficultés économiques rencontrées, des entreprises parviennent mieux à les transcender, en les utilisant comme des tremplins pour se rénover et pour puiser dans des océans bleus. La clé : l’ingrédient relationnel. D’ailleurs, au cœur des crises économiques actuelles surgissent des crises relationnelles comme facteur déterminant : une sous-utilisation du potentiel des richesses humaines, des déperditions considérables d’énergie pour se protéger, se défendre ou attaquer, pour interpréter les non-dits et pour exister dans un contexte où se perdent le sens et le pourquoi des choses. Les indices sont légion : une pénurie de la communication, des attitudes de sabotage, des comportements réactionnels d’attaque et de défense, des conflits d’intérêts ou de pouvoir…

Quels moyens se donner pour y faire face ?
La réussite des équipes tient à la puissance et à la qualité des relations plus qu'à l’intelligence et aux compétences individuelles. Cela veut dire que les énergies individuelles doivent être focalisées vers un but commun qui stimule les forces individuelles au-delà des soucis personnels, des rancœurs et ressentiments. Telle est la responsabilité des leaders au sein des équipes, qui doivent «stimuler la part la plus noble et la plus créative en chacun des membres de leur équipe, mais aussi de transcender les résistances des personnes décisionnelles et ainsi de dépasser les difficultés et obstacles de départ».

Y a-t-il des étapes à respecter dans cette démarche ?
Il faudrait tout d’abord distinguer les désaccords ponctuels habituels, source de développement de l’équipe, et les conflits, qui constituent un processus actif, au-delà même de leur contenu. Ils peuvent s’inscrire dans la durée et être transmis à d’autres personnes et d’autres contextes, pour se transformer en crise relationnelle. Il est important pour le manager impliqué d’éviter d’entrer dans des jeux psychologiques stériles, en persécutant ou reprochant, ou encore en se proposant comme un sauveur. La chose indispensable à comprendre, quel que soit le contenu du conflit, est s'il s’agit d’un processus perdant pour toute l’équipe et s’il faut le désamorcer dans son dynamisme intrinsèque. Le manager devra être attentif aux expressions anti-relationnelles au sein de l’équipe, mine d’informations pour tenter d’anticiper ou manager une crise relationnelle. Il devra faciliter, d’une manière neutre, l’expression des rancœurs et des ressentiments pour assainir le climat social, et ouvrir la voie vers une solution gagnant-gagnant. Recourir au coaching d’équipe, dans des cas pareils, serait précieux, pour ressouder l’équipe et faciliter sa cohésion sur de nouvelles bases, positives et appréciatives.

Peut-on prévenir une crise relationnelle ?
Je pense que la meilleure manière de la prévenir est, tout simplement, de maintenir une équipe gagnante. Et c’est un travail de fond et de longue haleine. Mais il convient avant tout de construire un socle solide de Confiance. Jacques Lecomte, un des précurseurs de la psychologie positive en France, considère que «la première question que doit se poser un employeur qui envisage de faire confiance à ses salariés n’est pas de savoir si ses salariés sont honnêtes, mais si lui-même l’est. La confiance est sincère ou elle ne l'est pas. Elle implique une conception de l’être humain comme étant honnête. Une “confiance” uniquement stratégique, dans un objectif de rentabilité, risque d’entrainer des effets contreproductifs, lesquels feront croire à tort que la confiance est inefficace». 

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