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Éco-Conseil : Serait-on en train d’évoluer d’un monde d’intérêts privés vers un monde qui adresse les intérêts collectifs ?
Emily Metais-Wiersch : Nous évoluons, individus et entreprises, dans un monde désormais caractérisé par une digitalisation croissante, une fertilité entrepreneuriale et un maillage collaboratif de tous les acteurs du progrès économique et sociétal à la fois : entreprises (grands groupes, startups et entreprises de tailles intermédiaires), universités et écoles, laboratoires, acteurs publics. Alignés, ensemble, coopératifs, au profit de l’évolution sociétale, de l’intérêt public ou du bien commun, du «mieux vivre», durablement, dans la bienveillance. Leur objectif devient de mettre en commun des ressources complémentaires pour enrichir, simplifier et «enchanter» l’expérience de la vie au quotidien. Inclure plutôt que diviser et opposer, se mobiliser collectivement. Cette solidarisation est non seulement bien perçue et accueillie, mais souhaitée et encouragée par la société. Elle permet de multiplier les foyers de création de valeur, de concrétiser et distribuer un partage de valeur. L’entreprise historique prend le rôle d’agrégateur. Elle devient effectivement poreuse vis-à-vis de son écosystème (clients, toutes parties prenantes et acteurs du marché). Au travers des collaborations avec les startups notamment, de celles remarquablement disruptives, l’entreprise «historique» apprend beaucoup des tendances de consommation et des attentes du marché. De son marché actuel, et des territoires adjacents ou aujourd’hui disjoints qui feront le terrain de jeu de l’entreprise réinventée de demain.
Comment l’entreprise aborde-t-elle cette transformation de posture et de culture ?
Cette transformation passe fondamentalement par celle des managers de l’entreprise. Idéalement avec «l’autorisation» de la direction au lâcher prise, au droit à l’erreur, à l’exploration et expérimentation, notamment en matière d’approches innovantes (lean startup, agilisation, transversalité...). La bonne pratique de transformation actuelle est fondamentalement expérientielle et collective, et fait notamment appel à beaucoup d’exploration et d’immersion externes à l’entreprise. Au-delà des nouveaux contenus et des connaissances apportés sous diverses formes, il s’agit de faire vivre aux managers une expérience collective de confrontation ou de «connexion» à ses marchés actuels et futurs. Puis ensemble de «designer» la nouvelle raison d’être de l’entreprise, qu’à travers eux l’entreprise pourra affirmer et concrétiser avec son écosystème, et (re)conquérir les marchés qui feront non seulement le lit de sa pérennité, mais de sa croissance de demain.
À la fin du cycle «expérientiel», ou «expérimentiel», les managers auront pu collectivement prendre conscience du nouveau terrain de jeu de l’entreprise, dégager les grandes problématiques et engager un maillage des écosystèmes adéquats pour y répondre, se préparer à lancer des expérimentations avec de nouvelles ingénieries de développement innovantes, partager et ancrer les nouvelles pratiques de management de l’innovation métier de manière poreuse ou connectée à leur environnement. Ils constitueront un corpus «d’éclaireurs ou éclairés» au sein du management, expérimentés dans l’intelligence collective singulière à leur entreprise. Ils auront acquis la compréhension des nouveaux business modèles, modèles d’organisation et processus de création, et des formats d’innovation et de développement de cette innovation pour permettre un passage à l’échelle avec des moyens internes et/ou externes.
