Économie

Management

La bienveillance, levier de bien-être au travail

author Najat Mouhssine, LE MATIN

La bienveillance, levier de bien-être au travail

«La bienveillance au travail est de plus en plus un facteur de poids dans la décision des candidats de rejoindre telle ou telle entreprise. Avoir une bonne notoriété en tant qu’entreprise bienveillante fait partie des outils de marketing RH qui servent à la fois à attirer les talents et à fidéliser les bons éléments», souligne le directeur du Pôle stratégie, organisation et capital humain à Promamec, Mohammed Benouarrek.

Éco-Conseil : Pourquoi développer un style de management bienveillant ?
Mohammed Benouarrek : La bienveillance dans le management développe considérablement l’engagement des salariés. Naturellement, nous aimons ceux qui nous considèrent. Il ne faut pas être un génie pour comprendre cette règle. Ce Style procure de l’envie. L’envie de travailler et de se déployer à fond. La notion d’envie au travail prend de plus en plus de place dans les débats aujourd’hui et dépasse le confort ergonomique pour aller couvrir aussi le style de management, l’ambiance qui règne, les valeurs partagées, les initiatives sociales, l’équilibre vie privée versus vie professionnelle, etc. De nombreuses entreprises s’efforcent d'offrir des packages de bien-être à leurs salariés. Le package de rémunération ne suffit plus. En effet, la génération actuelle est plus regardante sur son bien-être et la notion de plaisir.

À qui revient la charge d’assurer cette bienveillance ?

Il s’agit d’un nouveau rôle qui a vu le jour ces dernières années aux États-Unis, puis au Royaume-Uni et en Europe de L’Ouest. Plusieurs études ont démontré une corrélation positive entre le plaisir et/ou le bonheur, d’une part, et la performance, d’autre part, sans exclure l’engagement dans cette équation. Cela a donné naissance à ce poste qui sort dans certains cas du périmètre de la DRH et qui se fixe comme objectif de procurer le plaisir et le bonheur aux salariés par de la communication, de la proximité, en les aidant à résoudre les problèmes relatifs à leur bien-être, de l’empathie et la promotion des ateliers de créativité, des activités sociales et sociétales, etc. Cela dit, ce serait une erreur de penser que la simple création d’un tel poste pourra régler les problèmes relatifs au bien-être des salariés. Sans la formation et l'implication des managers directs, un tel objectif est voué à l’échec. Le manager est le premier pourvoyeur de bonheur à ses collaborateurs de par sa proximité et la fréquence des interactions. Il s’agit plutôt d’un travail collégial où le manager, le DRH le Chief Happiness Officer, si un tel poste existe au sein de l’entreprise, ont tous un rôle à jouer afin de promouvoir des valeurs et des attitudes promouvant le bien-être.

Assurer un management bienveillant constitue-t-il aujourd’hui un défi majeur pour les managers ?

Effectivement, le premier défi réside dans le fait que les managers se retrouveront «sandwichés» entre un top management trop exigeant en termes de résultats et des équipes qui ne tolèrent plus le stress et la pression au-delà d’un certain seuil. Autrement dit, le seuil des exigences professionnelles ne cesse d’augmenter tandis que le seuil de tolérance de pression ne cesse de descendre. Face à cette situation, les managers doivent trouver des solutions nouvelles et surtout un mode opératoire tout autre. Le deuxième défi réside dans le fait que ces managers devront rénover leurs attitudes managériales pour être plus agréable et subordinate-friendly.
Une bonne partie parmi ces managers a été challengée et bousculée par ses ancêtres. Formés sous pression et dans un mode autoritaire, ils doivent ne pas reproduire ce style de management et faire plutôt preuve de plus d’humanisme et de bienveillance. Le changement impose sa nouvelle réalité. Les managers qui n’arriveront pas à s’adapter se verront bientôt mis hors jeu.

Comment relever ces défis ?

Il ne faut pas associer la bienveillance à un poste ou un rôle. La bienveillance est l’affaire de tout le monde. Elle repose surtout sur des attitudes, des comportements et des valeurs que sur des rôles, des outils et des initiatives. Il s’agit, à mon humble avis, d’une révolution en termes d’exigences de vie professionnelle par la nouvelle génération, ce qui requiert tout un questionnement sur les modèles de business existants et les objectifs y afférents, peut-être pas en termes d’exigence, mais certainement en termes de manière de faire. 

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