Économie

Cohésion d'équipe

Le management intergénérationnel pour gérer la diversité

author Nabila Bakkass , LE MATIN

Pour arbitrer les conflits intergénérationnels, il faut être extrêmement diplomate et ferme en même temps.

Pour arbitrer les conflits intergénérationnels, il faut être extrêmement diplomate et ferme en même temps.

La question générationnelle est un enjeu clé du management au vu des transformations que connaît le marché du travail. L'entreprise est appelée à concilier les points de vue des juniors et des séniors, qui ont différentes conceptions de l'engagement et de la relation au travail. Il s'agit de repérer ce qui peut créer des tensions, mais surtout identifier ce que chaque génération peut apporter à l'autre. Les détails avec Malgorzata Saadani, coach consultante certifiée ICC, DG d'ANC Communications.

Éco-Conseil : Quels sont les enjeux du management intergénérationnel en entreprise ?
Malgorzata Saadani : Je pense que toute diversité est un défi managérial, qu’elle soit culturelle, sociétale, de tempéraments ou de générations. Cette diversité est une source incroyable d’opportunités et de richesse des points de vue et des approches en matière de solution des problèmes et elle a aussi son rôle sociétal et humain. Un collectif où les jeunes rencontrent les seniors et travaillent ensemble est un lieu naturel de transmission de l’expérience et du partage des nouveautés. Il est aussi un endroit de l’entraide et de la cohésion sociale naturelle, à condition que le contexte de travail soit bien encadré et surtout respectueux de chaque personne, indépendamment de son âge, sa compétence ou son positionnement hiérarchique.
Toutefois, l’âge présente un facteur si fort, notamment dans les sociétés dites traditionnelles, qu’il doit être géré avec le plus grand doigté.

Quelles sont les règles pour assurer la cohabitation des seniors avec les juniors au travail ?
Pour commencer, il faut ériger le respect mutuel et la reconnaissance du mérite au rang de valeurs prioritaires et applicables pour tout le monde. Le référentiel auquel j’adhère personnellement m’est directement inspiré par le protocole diplomatique : qu’un ambassadeur soit jeune ou moins jeune, qu’il soit un homme ou une femme, qu’il représente un petit ou un grand pays, sa place protocolaire est désignée par l’ordre de préséance relatif à son ancienneté en poste dans le pays d’accueil. En entreprise, chaque cadre, collaborateur ou manager a sa place dans la structure, eu égard à sa compétence et à la fonction exercée par lui. Ce qui n’exclut pas les marques de respect et de courtoisie envers un collaborateur senior, mais qui viennent toujours en seconde position. Lorsque je mentionne le respect mutuel, j’insiste sur son caractère réciproque. Un collaborateur d’âge mûr peut très bien jouer le rôle d’un mentor pour un jeune collègue, mais ne doit pas le traiter comme s’il lui était inférieur, uniquement du fait de son âge. La vraie difficulté arrive lorsqu’un chef est sensiblement plus jeune que ses collaborateurs. Pour exercer son leadership sur l’équipe et la manager au quotidien, il doit alors s’appuyer en priorité sur les facteurs professionnels, même au prix d’une certaine distance humaine ou de l’estompage de la cordialité.

Comment gérer les conflits qui peuvent avoir lieu entre les générations ?
Pour arbitrer les conflits intergénérationnels, il faut être extrêmement diplomate et ferme en même temps : ne pas se laisser entraîner sur le terrain personnel et intimider par les propos du genre : «tu as l’âge de mon fils» ou «tu es comme mon petit frère». Toujours recadrer vers le contexte professionnel et les objectifs en commun : «Nous sommes tous responsables de la réussite de ce projet et chacun y apporte sa contribution. Si vous estimez que vous avez une meilleure idée ou méthode que celle proposée par votre collègue, détaillez-la et nous verrons ensemble en quoi elle pourrait améliorer les rendus». Vous avez remarqué que je n’ai pas dit «votre jeune collègue», mais tout simplement «votre collègue» ! 

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