Économie

Gestion du personnel

Le manager ne risque rien en qualifiant ses équipes

author Najat Mouhssine, LE MATIN

En n’ayant pas recours à la délégation, les responsables se privent d’une piste d’aide et de soulagement pour s’attaquer à des missions à plus forte valeur ajoutée.

En n’ayant pas recours à la délégation, les responsables se privent d’une piste d’aide et de soulagement pour s’attaquer à des missions à plus forte valeur ajoutée.

Il n’est pas rare de rencontrer des managers qui n’arrivent pas à déléguer. Les raisons, selon le directeur du Pôle stratégie, organisation et capital humain à Promamec, Mohammed Benouarrek, sont multiples. Et pourtant le manager ne risque rien en confiant des missions et en déléguant des tâches. Au contraire, il en bénéficierait. Le point.

Éco-Conseil : Pourquoi est-il difficile pour un manager de déléguer ?
Mohammed Benouarrek : Déléguer est difficile dans certains cas et les raisons sont multiples. Je vais évoquer des cas où cette pratique est difficile. Primo, certains responsables ne savent pas à qui ni comment déléguer. Le fait que certains managers évitent d’y avoir recours est des fois corolaire à leur non-maîtrise de ces paramètres. La délégation présuppose une connaissance profonde des équipes ainsi que leurs compétences et limites. La confiance est pré-requise pour tout acte de délégation de part et d’autre.
Secundo, certains managers refusent de «céder» une partie de leur périmètre de pouvoir et/ou de savoir. Détenir les informations ou le savoir-faire est l’une des raisons fondamentales qui freinent le processus de délégation. Ceci est accentué quand le manager se sent en danger ou en insécurité. Tertio, dans des cas, malgré la bonne volonté des deux parties, le collaborateur n’est pas prêt pour assumer la responsabilité et gérer les enjeux de la délégation.
Il n’est pas préparé pour le challenge. La préparation n’est pas au rendez-vous tout simplement. Plus difficile que la délégation est l’empowerment. Le manager décide ainsi de déléguer non seulement une tâche, mais également le pouvoir décisionnel qui en découle. Pour cela, les deux parties doivent être dans une relation de confiance assez importante.

Quel est le risque encouru si un manger délègue une de ses tâches ?
Le risque est clair. Si le collaborateur auquel il a délégué la tâche ou la mission ne la/le fait pas correctement, c’est le manager qui en est responsable. Nous déléguons la tâche ; nous ne déléguons pas la responsabilité. Ceci explique partiellement, comme déjà précité, le non-recours à la délégation par une bonne partie des managers. Ils ont tort, car en n’ayant pas recours à la délégation, ils se privent d’une piste d’aide et de soulagement pour s’attaquer à des missions à plus forte valeur ajoutée. Aussi, ils privent leurs collaborateurs de la possibilité d’apprendre et d’entreprendre. Le principe de learning by doing passe partiellement par la délégation.

Comment gérer efficacement ce risque ?
Gérer ce risque est synonyme de préparer la délégation. Plus clairement, il faudra bien identifier les collaborateurs à qui on peut déléguer des missions, quels types de missions, quand leur déléguer (le moment opportun) et surtout comment leur déléguer et via quelles modalités. Les collaborateurs ne seront jamais prêts pour assumer de nouvelles responsabilités si nous ne les préparons pas. Faut-il encore noter qu’oser les mettre sur les rails et les guider n’est pas donné à tout le monde. C’est dommage de voir certains managers orientés tâches plus qu’hommes. C’est une approche à la fois limitative et limitée. 

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