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Sortir la tête de l’eau Au-delà du débat sur les causes du cycle, il ne s’agit pas d’une fatalité à subir et un cycle peut être géré. L’assureur britannique Lloyd’s a publié en 2006 ses «sept étapes» pour surmonter les cycles d’assurances :
1. Ne pas suivre la foule : les assureurs doivent se préparer à sortir des segments de marché dont le niveau de tarif est inférieur à la prime pure (coût de revient du risque).
2. Investir constamment dans les derniers outils de risk management. Les assureurs doivent devenir de véritables laboratoires de tests et d’adoption des derniers modèles mathématiques et scientifiques de mesure et de gestion des risques. Leur pleine utilisation doit guider toutes les décisions de tarification et de couverture.
3. Ne pas laisser l’excédent de capital dicter la politique de souscription. Avec des capitaux réels représentant plusieurs fois le minimum réglementaire, les assureurs peuvent être amenés à utiliser cet excès dans la course aux parts de marchés détruisant ainsi une valeur substantielle pour l’actionnaire.
4. Ne pas se laisser illusionner par l’importance des résultats de placements et maintenir une rigoureuse discipline de souscription, en séparant les deux métiers (couverture des risques et gestion d’actifs) et en les pilotant séparément.
5. Ne pas laisser quelques gros sinistres alimenter l’envie d’une hausse générale des tarifs. Celle-ci sera mal vécue aussi bien par les clients que par les réseaux de distribution.
6. Allouer intelligemment le capital aux branches où les marges ne sont pas étriquées et réduire l’exposition dans les risques touchés par le cycle.
7. Mettre en place des systèmes de rémunération variables pour les souscripteurs et les managers, indexés sur les résultats techniques (hors résultat des placements) et l’utilisation des
capitaux.
Au Maroc, dans leur gestion du cycle, les assureurs doivent éviter les approches générales et binaires et leur substituer des traitements propres à chaque segment de marché :
Risques industriels
Dans ce segment de marché, le niveau des primes est historiquement bas, conséquence de plusieurs années de guerre tarifaire entre des compagnies aux capacités de souscription structurellement excédentaires. Aujourd'hui, il est extrêmement difficile d'envisager des hausses du tarif, dans un climat de récession et d'élasticité négative de la demande au prix. Ainsi, une hausse des prix est susceptible de provoquer une variation à la baisse des volumes de la demande, notamment dans les risques non obligatoires. À cela, il faut ajouter la pression qu'exerceront les réseaux de distribution, dont le nombre s'est considérablement accru ces dernières années, pour préserver leurs portefeuilles. Le maintien de la profitabilité relève de l'action chirurgicale dans la conception et psychologique dans la communication :
• Toilettage des conditions générales et particulières des contrats (qui peuvent s'avérer assez généreuses).
• Recrutement et formation de «product experts».
• Instauration d'une stricte discipline écrite de souscription, de tarification et d'indemnisation.
• Renforcement de la surveillance du portefeuille pour n'agir que sur les contrats chroniquement déficitaires et tirer les enseignements du déficit.
• Structuration et formalisation d'une relation commerciale de proximité pour expliquer au réseau et aux clients les décisions difficiles que la compagnie peut être amenée à prendre à leur endroit.
Assurances automobile
Dans cette branche, la problématique est toute autre. Le niveau de marge technique, compte tenu du tarif actuel, ne dépassera pas 5 à 6% des primes, en raison d'un S/P presque à son niveau incompressible de 65% (68% dans des marchés matures). À l'instar des Accidents du travail, c'est une branche qui demeure foncièrement dépendante du profit sur placements pour plusieurs raisons : produit obligatoire et «commoditisé», tarif sous entente et cycle long de dénouement des sinistres. Ces deux branches représentent à elles seules 79% de la marge en Non Vie du secteur. D'autre part, l'accélération des délais de remboursement (nouveau cheval de bataille entre compagnies) réduit le levier de placement (placements affectés/primes encaissées) et donc le résultat financier. Dans ces conditions, la profitabilité ne peut être boostée qu'en agissant sur l'un des quatre leviers suivants :
• Meilleure segmentation de la clientèle.
• Développement de modèles robustes de tarification.
• Implantation du réseau : le S/P étant en partie expliqué par la région, le choix de la zone d’implantation devient ainsi primordial.
• Réduction du coefficient d'exploitation, en favorisant la distribution directe et en maîtrisant les frais généraux par une refonte des process de souscription et surtout de gestion des indemnisations, fortement consommateurs en ressources.
Stratégie d'investissement
Les placements des compagnies doivent aller dans le sens de réduction de la volatilité du résultat des placements, le risque en phase de hard-market n'étant pas tellement la baisse du profit de placement, mais sa transformation en perte par le jeu des provisions si la tendance baissière de la Bourse se confirmait.
Enfin, dans un contexte de crise, il faut plus que jamais investir dans l'innovation «rentable», la qualité «ciblée» des prestations et la forte présence auprès des clients et du réseau. La bonne nouvelle, c'est que cette phase de hard-market est cyclique dans l'assurance. Elle s'est déjà produite et se produira encore,
mais c'est l'occasion d'entreprendre les réformes de fond qu’on oublie quand tout va bien.
Par Nabil Adel
M. Adel est chef d'entreprise, consultant et professeur d’Économie, de stratégie et de finance. Il est également directeur général de l'Institut de Recherche en Géopolitique et
Géo-économie à l'ESCA.
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