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Éco-Conseil : Quels sont les grands piliers pour mener un changement en entreprise ?
Mohammed Benouarrek : Afin de bien mener un changement en entreprise, il faut commencer par un diagnostic de l’état existant, c'est-à-dire l’état des lieux. Cela permet d’explorer les raisons, l’impact du changement sur les collaborateurs, les étendues, les foyers de résistance, la stratégie de conduite du changement, les leviers sur lesquels il est nécessaire de s’appuyer, etc. Les piliers, dans le sens de ressources, peuvent être aussi d’ordre humain, financier, matériel ou informationnel.
Y a-t-il des étapes à respecter dans cette démarche ?
Tout à fait, il y a des étapes à respecter pour bien mener la conduite du changement en entreprise. On commence d’ailleurs par le diagnostic et l’analyse préliminaire de la situation (par où commencer ?), l’analyse stratégique de l’organisation (quoi changer auprès de quelles cibles et pourquoi ?), le bilan de la disposition au changement (sur quoi et auprès de qui faut-il agir pour que le changement se produise ?), la préparation du changement (équipes des agents de changement, ressources, étapes, moment opportun, etc.), puis le choix de la stratégie et de la démarche à adopter dans la conduite du changement. Tout cela, sans oublier l’évaluation de l’avancement des chantiers du changement et du déroulement prévu. Il est à noter que la durée allouée aux différentes étapes de la conduite du changement précitées diffère selon la nature du projet de changement ainsi que sa complexité, notamment son étendu, sa profondeur ou encore ses enjeux.
Quelle stratégie prévoir pour faire adhérer l’ensemble des collaborateurs ?
Pour répondre à votre question, je dirai qu’il existe trois grandes stratégies selon Chin & Benne. D’abord, la stratégie rationnelle empirique qui met l’accent sur l’importance de la raison et de l’intérêt, d’où l’importance de négocier avec les parties prenantes. D’ailleurs, les collaborateurs peuvent résister par manque ou perte d’intérêt. Ensuite, la stratégie normative rééducative qui se base sur le besoin de former et de réduire l’écart en termes de compétences afin de réussir le changement. Cela est important surtout quand ce dernier interpelle la mobilisation de nouvelles compétences. Et enfin la stratégie coercitive qui se base sur l’imposition du changement. Cette dernière pourrait être légitime en cas de crise et de désaccord des parties prenantes. Il faut souligner donc que le choix de la stratégie à adopter repose essentiellement sur l’enjeu du changement et son impact sur les collaborateurs, à savoir un enjeu d’intérêt ou de compétences.
Comment traiter les résistances au changement ?
Il faut d’abord savoir que la résistance au changement est une simple réaction de défense. Il existe ainsi trois types de résistance, comme cela est reconnu dans la littérature. D’abord, la résistance cognitive où les collaborateurs résistent, car ils ne comprennent pas l’enjeu ou l’objet du changement, ou tout simplement parce qu'ils n'en voient pas l'intérêt. Puis la résistance sociologique où les collaborateurs résistent, car ils n’ont pas intérêt à ce que le changement se produise. Enfin, la résistance pédagogique où les collaborateurs résistent, car ils ne sont pas outillés en termes de compétences leur permettant de survivre dans l’après-changement. Il est évident donc que les démarches de gestion des résistances au changement soient en fonction du contexte.
Partant du principe que le changement et les émotions sont étroitement liés, comment aider les collaborateurs à gérer les émotions négatives ?
La nostalgie est un phénomène reliant les émotions au changement. Afin de couper ce cordon ombilical, parfois non justifié, le gestionnaire du changement doit faire appel à la raison via des faits et des illustrations concrètes. Briser les associations mentales entre le passé et le bien passe des fois par une sensibilisation et une argumentation ouverte avec les parties prenantes. L’être humain est rationnellement émotionnel.
