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Invité par l’Association des gestionnaires et formateurs des ressources humaines (AGEF) pour intervenir à ce sujet, Benoît Serre, directeur associé au Boston Consuting Group (BCG) et vice-président délégué de l’Association nationale des DRH (ANDRH), a indiqué que l’un des changements majeurs apportés par la crise est certainement le télétravail qui semble bien parti pour s’installer dans la durée et devenir pérenne. C’est en tout cas l’avis de 85% des DRH interrogés sur la question dans le cadre d’une étude menée en France par le BCG et l’ANDRH sur le futur des métiers.
Seulement, peu d’entre eux souhaiteraient l’adopter à temps plein. Pour eux, ça sera deux jours et demi par semaine au maximum, et ce, en raison d’un certain nombre de difficultés. En effet, la majorité des DRH sondés (98%) pense que le fait de changer leurs modes de travail et de développer considérablement le télétravail comporte deux risques majeurs : d’abord la réduction des interactions sociales et du sentiment d’appartenance à l’entreprise, ensuite la perte de cohésion à l’intérieur de l’entreprise entre ceux qui peuvent accéder aux nouveaux modes de travail et ceux qui ne le peuvent pas de par la nature de leur métier.
Zineb Sqalli, Partner Chez Boston Consulting Group, a affirmé de son côté qu’aucun retour en arrière ne sera désormais possible du fait que les entreprises ont expérimenté des choses qu’elles n’auraient jamais cru possibles auparavant, mais aussi compte tenu du fait que la crise a exacerbé une attente chez les salariés sur le bien-être au travail, l’autonomie et le besoin d’être davantage impliqués dans la survie de leur entreprise. Sans oublier son impact sur l’accélération de la transformation digitale.
Pour sa part, Sophia Jalal, Business Head & VP Nestlé Nutrition Middle East & North Africa, pense que cette crise va générer l’accélération de la robotisation et des systèmes de production gérés à distance, le recours à l’intelligence artificielle, la croissance de la demande des outils de traçabilité, la vulgarisation des achats en ligne et de là l’adoption, à plus grande échelle, des moyens de paiement électroniques ainsi que l’accélération de la mise en place de la 5G. Elle pense également que les changements pérennes porteront aussi sur l’engagement des États dans certains secteurs en particulier et s’attend à plus de protectionnisme par rapport à l’emploi des citoyens locaux ainsi qu’à une accélération de la digitalisation des services administratifs. S’agissant des changements sociaux, la responsable a indiqué que le foyer va redevenir le centre du mode de vie des travailleurs grâce notamment au télétravail, et ceux-ci vont désormais privilégier un mode de vie plus sain et plus équilibré.
Quel nouveau modèle de leadership ?
Tous les changements précités nécessitent sans conteste une véritable refonte du modèle de leadership. «Cette crise remet en cause le rôle du manager et son type de leadership jusque-là adopté», a relevé Benoît Serre.
À son avis, la nouvelle situation requiert un manager ayant la capacité de donner du sens au travail, de renforcer l’autonomie des collaborateurs et de les faire monter en compétence (Upskilling). Elle nécessite également d’instaurer la transparence qui est un changement de modèle d’organisation, mais aussi de leadership. «Le New Normal requiert un leadership nouveau, résilient, mais qui se base sur une certaine agilité et une rapidité dans la prise de décision et une confiance à instaurer entre les leaders et les collaborateurs», a-t-il insisté.
Mais la première chose à intégrer absolument dans le nouveau modèle de leadership reste pour lui l’exemplarité. «Si les dirigeants ne remettent pas en cause leurs modèles de leadership, les managers n’auront aucune raison d’évoluer. La logique d’exemplarité doit partir du haut. Plus l’entreprise est structurée et hiérarchisée, plus partir du haut sera efficace», a-t-il assuré. L’autre pilier de ce nouveau modèle est la notion de légitimité, car, explique-t-il, ce n’est plus l’autorité qui fonde le management, mais plutôt la légitimité aux yeux des personnes managées. À cela s’ajoutent le courage pour pouvoir faire face à la crise et la confiance qui est le pendant de l’autonomie, laquelle consiste en la réalisation de ses objectifs en ayant le libre choix du moyen à utiliser pour les atteindre.
«Dans une culture d’entreprise qui est plutôt présentielle et hiérarchique, c’est tout le rôle du manager qui va évoluer et c’est aussi la perception qu’il a lui-même de son rôle qui évolue», a déclaré Zineb Sqalli. «Dans l’entreprise de demain, le manager va devoir devenir davantage un coach, quelqu’un qui donne à ses collaborateurs les moyens d’atteindre leurs objectifs et de se développer au mieux», a-t-elle ajouté, expliquant qu’au lieu de leur assigner des tâches, celui-ci va devoir leur assigner des objectifs et leur donner un cap. Et au lieu de contrôler la réalisation, il va devoir s’assurer plutôt de l’alignement et que tout va dans le bon sens. «Tout cela implique une notion fondamentale qui est la confiance. Celle-ci doit être remise au centre de cette relation manager-managé», a-t-elle noté à son tour.
Toutefois, tient à préciser Benoît Serre, un modèle de leadership ne peut se développer si son cadre n’est pas connu et si sa vision n’est pas partagée, un rôle éminent qui revient au dirigeant de l’entreprise.
À ce titre, il a fait savoir que le fait de «partager la raison d’être de l’entreprise est essentiel pour embarquer et impliquer les salariés. On attend souvent que les collaborateurs adhèrent aux transformations, mais on oublie qu’auparavant, il faut qu’ils en comprennent les raisons et les implications et qu’ils soient d’accord d’une certaine manière même si quelques fois c’est un peu difficile».
