Nation

Entretien avec Philippe Humeau, spécialiste des stratégies d’entreprise

Le «collectif» doit être au cœur du «management d’entreprise»

LE MATIN

La culture managériale doit respecter et même émaner de la culture nationale pour fonctionner et fournir une performance.

La culture managériale doit respecter et même émaner de la culture nationale pour fonctionner et fournir une performance.

Prendre en compte les aspirations de chacun, écouter, encourager, prendre en considération, en un mot créer de la confiance pour mieux renforcer la cohésion et nourrir la performance collective : tel est le credo de Philippe Humeau qui, a 45 ans, a déjà un long parcours professionnel en tant que DG de PME et de groupes internationaux. À chaque étape, il sait ajouter ce «supplément d’âme», acquis sans doute lors de ces missions humanitaires pour Action contre la faim, héritage aussi de sa formation Sciences Po et «Dialogue, diversité & management» à l’Institut catholique de Paris.. Notre confrère des Echos.fr le présente comme un spécialiste dans l'application des méthodes participatives, la théorie du changement, l’analyse et la structuration du projet d’entreprise, l’intégration de l’engagement RSE à la stratégie d’entreprise, l’analyse et le dialogue avec les parties prenantes, la mesure des performances, le management interculturel.
Philippe Humeau, que nous a

Le Matin : Nous pensons, dites-vous, que le management doit s'adapter, dans ses modalités, afin de mieux répondre aux enjeux du contexte actuel. Pour quelles raisons l’entreprise doit-elle faire évoluer son management ?
Philippe Humeau : Le contexte dans lequel l’entreprise évolue aujourd’hui connaît des mutations quasi permanentes. Ces mutations sont notamment d’ordre économique, technique, culturel. Elles se caractérisent par une complexité et une incertitude croissantes, l’accélération des rythmes et des cycles ; mais également, par un niveau d’échange et d’accès à l’information, une capacité d’analyse, une diversité des êtres humains et des cultures en présence qui, judicieusement utilisés, peuvent favoriser de manière insoupçonnée l’anticipation et l’innovation tant nécessaires pour mener des actions pertinentes et performantes. Pour répondre aux enjeux de ces évolutions, l’entreprise doit pouvoir prendre des décisions parfois radicales, très rapidement, tout en assurant la cohésion et l’engagement des équipes qui la composent.
Nous avons la ferme conviction qu’aujourd’hui, associer largement les acteurs et les parties prenantes à des processus managériaux collaboratifs, c’est accroître la pertinence de l’analyse et des décisions, c’est consolider la capacité d’action et finalement c’est favoriser la performance.
Le modèle du chef qui pose la vision pour les années à venir est caduc. Aujourd’hui, avant même la gestion de la performance, c’est la pertinence des actions que l’on doit pouvoir remettre en question à chaque instant, ensemble. Ne perdons pas de vue un dernier aspect, celui des récentes évolutions sociétales. Au cours de ces dernières années, l’entreprise s’est vu conférer un rôle «social» de premier ordre. L’entreprise souhaite ou doit désormais jouer un rôle qui va bien au-delà de la création de valeur financière. Dans l’engagement sociétal des entreprises, les notions de pertinence et de performance sont évaluées selon des critères élargis, extra-financiers.

La culture managériale marocaine est aujourd’hui plus ouverte

Vous avez déjà travaillé au Maroc et, selon vous, ce pays serait davantage favorable à l’adoption de méthodes de management alternatives. Qu’entendez-vous par-là ?
Nous avons pu saisir combien les acteurs marocains, les entrepreneurs, les cadres d’entreprises ou de l’administration étaient généralement ouverts aux enjeux émergents ainsi qu’aux concepts innovants. On voit bien que les sujets de la responsabilité sociétale de l’entreprise, la gestion de la diversité, les réflexions menées sur les thèmes de la gouvernance de l’entreprise, du management de l’innovation suscitent régulièrement des événements et des échanges dans les principales villes et les grandes écoles du pays.
Le management d’entreprise, qui s’est progressivement imposé à l’échelle du monde, est un type de management ancré dans les cultures occidentales : les propriétaires de l’entreprise mandatent un dirigeant exécutif qui, entouré de son équipe d’encadrement, détermine la stratégie, qui est mise en œuvre par l’ensemble de l’entreprise. Typiquement, la stratégie générale est élaborée au niveau du comité exécutif, puis déclinée et appliquée dans les différents niveaux et unités de la firme.
Ce mode de fonctionnement n’a sans doute pas vocation à être universel. Les Japonais par exemple fonctionnent différemment. Et les Occidentaux eux-mêmes remettent en cause ce schéma, en s’intéressant par exemple au management participatif, à l’intelligence collective… Ce qui apparaît comme des innovations managériales se heurte cependant à une représentation bien ancrée : celle du dirigeant ou du manager visionnaire, investi du pouvoir de décider, qui doit prendre la bonne décision et la faire appliquer efficacement par ses équipes. Cela vous paraîtra quelque peu caricatural, mais il s’agit pourtant d’une réalité assez commune. Nous pensons que la culture managériale marocaine est aujourd’hui plus ouverte à l’introduction d’approches différentes et innovantes et que ces approches rencontreront, particulièrement chez les nombreux jeunes dirigeants et entrepreneurs que compte le Maroc, un accueil plus curieux et intéressé que défensif.

«Le rôle de l’entreprise va bien au-delà de la création de valeur financière»

Votre approche est centrée sur la notion de management par l'action collective, qui mobilise la diversité (humaine, des compétences, des cultures...) des équipes et des parties prenantes, orientée vers l'impact : amélioration du bien-être au travail, augmentation de la productivité de l’innovation…
Oui, nous plaidons pour une vision centrée sur l’«action collective». Pourquoi avoir choisi cette désignation, qu’il n’est pas très courant d’associer à l’entreprise ? Parce que l’équipe de Quale souhaite remettre la notion de «collectif» au cœur du management. Les logiques financières, actionnariales et juridiques nous font oublier que l’entreprise est avant tout un collectif humain, qui mène un projet dont la mise en œuvre est collective.
Un management véritablement participatif associe les forces vives de l’entreprise à l’élaboration des décisions qui la concerne. Nous considérons qu’à tout niveau hiérarchique, qu’à toute fonction, les salariés détiennent une vision de l’activité de l’entreprise, dont la prise en compte est utile pour alimenter les fonctions vitales que sont l’anticipation, la pertinence, l’innovation et la performance.
Et puis, le collectif, c’est également un véritable partage de la connaissance, le fondement de l’entreprise apprenante. Les concepts, les visions, les objectifs, les actions et les cycles de revues sont co-créés ; ils n’appartiennent plus à certains individus dans l’entreprise, mais deviennent la responsabilité de tous.

Michel Crozier, que nous connaissons bien au Maroc, avait l’habitude de dire que le changement ne se décrète pas et que l’on ne changeait pas une société par décret. Partagez-vous cette analyse ?
La vision du changement et de sa conduite que nous avons au sein du cabinet Quale est très éloignée de la notion de «changement par décret», qu’il s’agisse du domaine de l’entreprise ou du domaine social (nous intervenons dans ces deux secteurs). Aujourd’hui, davantage qu’hier sans doute, le changement s’impose à l’organisation qui doit en permanence s’adapter. C’est l’enjeu de la pertinence qui réside dans les questions suivantes : comment répondre aux attentes de changement qui proviennent de l’environnement et des parties prenantes de l’organisation ? Que changer ? Comment changer ? Comment s’assurer de la pertinence des choix opérés ? Comment faire en sorte que le mouvement de changement soit porté par l’ensemble des acteurs concernés ? Comment associer changement et performance ? Pour répondre à ces questions, nous prétendons donc que l’action collective est l’approche adéquate.
L’idée est d’associer largement les acteurs concernés par le changement dans une réflexion qui va permettre à la fois de collecter les visions et les propositions, dans leur diversité, d’engager les acteurs dans la construction d’un modèle de changement, avec ses hypothèses, ses objectifs, ses étapes, ses plans d’action et une mesure d’impact ou de résultat appropriée.
Dans ce cadre, le manager ne prend pas seul ou en comité restreint une décision de changement qu’il ferait ensuite valider par une consultation formelle. Non, bien au contraire, il nourrit, en amont, la construction du processus de conceptualisation et de construction par la contribution de ceux qui seront impliqués dans ou par ce même processus de changement. Les décisions à prendre sur certains choix qui lui appartiennent en dernier ressort, en tant que dirigeant responsable, relèvent alors plus de l’arbitrage que de la décision hiérarchique verticale. L’engagement des acteurs est la clé de la réussite d’un projet. Le management participatif, en tant que forme d’action collective, est un formidable stimulant de l’engagement.

Théories du changement : quels leviers ?

Michel Crozier disait aussi : «le changement c’est long, mais une conduite de changement qui n’aboutit pas a des conséquences incalculables !»
Cette affirmation est très juste. N’oublions-nous pas trop souvent la première partie : «le changement c’est long» ? Le sentiment d’accélération qui nous étreint aujourd’hui nous presse de conduire le changement toujours plus vite. L’adoption du mode participatif pour construire et conduire le changement implique généralement un allongement de la durée des phases de conception et de préparation. Faire participer activement un grand nombre d’acteurs nécessite naturellement plus de temps que de décider au sein d’une équipe restreinte.
Néanmoins, le temps passé à construire le collectif, à envisager l’ensemble de la problématique en jeu est en fait un processus d’anticipation, de modélisation des changements qui se traduira immanquablement ensuite par un avantage considérable, par une performance incroyablement accrue par rapport à un processus managérial classique. Des acteurs qui ont compris le changement et qui y adhèrent, parce qu’ils ont participé à son élaboration et envisagé les différentes options, auront à cœur de porter leur choix ensemble au moment de la mise en œuvre et sauront le piloter en temps réel. Les patrons occidentaux qui ont été amenés à diriger des entreprises japonaises et qui ont fait l’expérience du Ringisho (processus de décision participative) ont pu le constater : c’est plus long (jusqu’à impatienter le manager occidental), mais c’est au final beaucoup plus efficace (ce qui en principe contente le manager occidental) !

Quels leviers faut-il mettre dans
une entreprise pour initier le changement ?
Disons que ces leviers à mettre en œuvre sont propres à chaque organisation et à chaque processus de changement. La finalité d’une organisation, sa structure, sa culture, la nature de ses parties prenantes sont des éléments qui vont déterminer les leviers adéquats. Le changement peut être envisagé de manière continue ou plus ponctuelle, ce qui implique des leviers différents sans doute. L’approche que nous avons développée et que nous mettons en œuvre au sein du cabinet Quale est fondée sur le principe que chaque processus de changement se construit sur la base des spécificités d’une organisation, des acteurs concernés, du projet de changement considéré. Cette approche, que nous désignons par «modélisation du changement», s’inspire de ce que les Anglo-Saxons ont appelé «theories of change». Ce concept a été élaboré initialement dans le cadre de programmes de changement social et de développement. À chaque situation donnée, un modèle de changement est construit collectivement, sans appliquer de schéma préétabli, en partant des données propres au projet de changement à mener. L’identification des leviers adéquats fait partie du processus de construction du «modèle de changement» approprié.

Philippe d’Iribarne, qui a accompagné un certain nombre d’entreprises au Maroc, nous rappelait que chaque pays a ses traditions, sa culture, sa façon de commander, de coopérer… À discerner les ressorts de chaque culture permettrait, disait-il, de découvrir les moteurs de l’efficacité. Partagez-vous cette analyse ?
Bien entendu, je partage l’idée que la culture managériale doit respecter et même émaner de la culture nationale pour fonctionner et fournir une performance ; le sens de ce dernier terme pouvant d’ailleurs varier d’une culture à l’autre. Ici, la performance sera vue comme essentiellement financière, là elle sera comprise de manière plus globale et plus soucieuse de l’humain et de la relation humaine.
Philippe D’Iribarne et d’autres auteurs ont très bien montré dans leurs ouvrages combien ignorer les codes et les valeurs spécifiques de chaque culture pouvait conduire à l’échec d’un projet. En situation interculturelle, le premier réflexe doit être de comprendre l’autre et sa culture (culture nationale, mais aussi culture d’entreprise). Même si l’on est convaincu de la qualité et de l’efficacité de ses propres managers et méthodes de travail, on ne peut faire l’économie, lorsque l’on mène un projet dans un contexte culturel différent, de s’ouvrir et de s’interroger sur la culture de l’autre. Des incompatibilités sont à envisager et des ajustements s’avèreront nécessaires pour réussir la collaboration. La démarche de modélisation du changement telle que nous la concevons ne peut que tirer profit des ressorts culturels spécifiques, puisque son processus impose de recueillir et d’intégrer les contributions des tenants des cultures en présence.

Quels sont les ressorts universels
du management ?
Les ressorts universels du management ne se confondent-ils pas largement avec les qualités requises pour entretenir des relations humaines harmonieuses, durables et porteuses de fruits : l’exemplarité, l’amour et le respect de l’autre, la sincérité ? Ces qualités fondent notamment la confiance, qui constitue un ressort indispensable à la relation fructueuse entre un manager et son équipe. Les fruits de cette relation attendus dans l’entreprise étant l’efficacité et la performance (prise au sens le plus large). Même la compétence dépend de cette formule. Les études menées à ce sujet ne nous montrent-elles pas que le salarié compétent peut devenir incompétent en raison d’un mauvais management qui oublie de considérer l’humain ?

Quel est le rôle des dirigeants dans une conduite de changement du management ?
En matière de conduite de changement, comme dans le management en général, le dirigeant doit s’assurer d’avoir une vision juste, complète et pertinente d’une situation et de ses enjeux. Et il me semble que cela passe par la capacité du manager à animer un travail collectif pour en extraire cette vision.
Le dirigeant doit aussi s’assurer de dégager la méthode de travail qui correspond le mieux à la culture de son organisation ; celle qui assurera l’adhésion et l’implication des acteurs. On le sait bien désormais, la performance nait de la volonté du salarié d’aller au-delà de ce que lui demande une procédure ou sa description de poste, en y ajoutant son ingéniosité et sa générosité. Mais ce petit plus, le salarié ne l’apporte que s’il pense qu’il est juste de le fournir.

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