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Transmettre son entreprise au Maroc est-il un acte anodin ? Ou une pratique exceptionnelle ? Pour comprendre ce phénomène important, il faudrait jeter un regard sur le deuxième baromètre de la transmission des entreprises, présenté récemment à Casablanca. Un « phénomène » en effet, car c’est une dynamique réelle mais latente, parce que méconnue, voire mal perçue, au moment où les exigences d’ouverture, de compétitivité et de mise à niveau imposent aux managers à la tête de structures familiales une nouvelle vision stratégique pour ce qui est de la pérennité de l’outil de production. Effectivement, transmettre son entreprise dans le contexte marocain obéit à des codes, des repères « culturels » où, bien souvent, l’affectif, et donc le subjectif, priment sur le reste.
Fruit d’une vie entière de labeur, matérialisation d’un rêve ou simplement aboutissement d’un projet porté par un à plusieurs dans le cercle de l’environnement familial, l’entreprise transmissible l’est d’autant moins facilement que le repreneur, réel ou potentiel, ne tient pas forcément compte de l’acquis historique puisqu’il s’installe dans le capital avec ses fonds certes, mais aussi et surtout avec sa propre vision de l’avenir. C’est, entre autres, pour mettre en lumière toute cette problématique, ses tenants et ses aboutissants économiques, financiers, managériaux et culturels que le premier baromètre sur la transmission des entreprises a été conçu et diffusé auprès des praticiens d’entreprise, chercheurs, experts et autres cabinets spécialisés au Maroc. Une étude dense, très bien documentée, réalisée et présentée en décembre dernier par l’ANPME (Agence nationale de promotion de la PME) en collaboration étroite avec le cabinet BDO Sarl et l’appui du ministère de l’Economie et des Finances. Le processus de transmission des entreprises familiales au Maroc devrait être un facteur de compétitivité. On voit souvent à l’étranger des structures familiales évoluer dans un bon modèle de performances et de développement, au point de devenir un jour de grandes multinationales.
Ce qui est essentiel, c’est de veiller à préserver l’esprit de l’entreprise et les acquis engrangés par les fondateurs de la structure.
La deuxième mouture de ce baromètre est encore mieux documentée que la précédente, élaborée sur la base d’une étude approfondie réalisée auprès d’un échantillon représentatif, constitué de 25 dirigeants cédants, 25 repreneurs et 70 cédants potentiels. Soit un échantillon de 120 dirigeants approchés par les enquêteurs parmi lesquels 58 patrons dirigeant des entreprises familiales. Pour ce qui est du choix des structures sondées, il a été fait dans un lot de 1.000 PME identifiées comme étant parmi les plus performantes de leurs secteurs. Ces entreprises ont presque toutes été créées de longue date, sont pilotées par un manager propriétaire d’un âgé relativement avancé et employant entre 20 et 300 salariés.
Tel est, en effet, le profil-type de l’entreprise familiale au Maroc. Au-delà de la masse d’informations compilées dans l’étude, ce baromètre présente aussi un intéressant benchmark qui éclaire sur les bonnes pratiques dans des pays avancés comme la France, les Pays-Bas, l’Italie ou l’Irlande, mais aussi des pays similaires comme l’Egypte ou la Turquie. Les recoupements effectués, dans ce volet comparatif, renseignent en effet sur la culture de la transmission d’entreprise à travers des modèles occidentaux évolués, grâce à un travail d’investigation réalisé par une quinzaine d’experts du réseau BDO International, ainsi qu’une dizaine d’experts nationaux (Ordre des experts-comptables, Ordre des notaires, un établissement financier et un capital-risqueur).
Parmi les nombreux enseignements qui retiennent l’attention dans le baromètre, la question du « pourquoi une succession familiale » apporte des éléments de réponses qui méritent qu’on s’attarde. En effet, près de 80 % des dirigeants cédants - potentiels ou avérés - ayant opté pour la transmission familiale justifient leur choix par la volonté d’« assurer l’avenir » de leur progéniture. La moitié d’entre eux fait aussi valoir le maintien d’une certaine tradition de continuité familiale et près du quart de ces managers admettent avoir du mal à couper le cordon ombilical et optent, de facto, pour la pérennité à travers le modèle de la succession familiale. La dimension affective, on le voit, reste prépondérante dans l’acte de transmission. Mais après tout, quoi de plus normal, dans le contexte marocain, quand le projet d’entreprise est par essence fondé sur l’idée de placement pour l’avenir… ?
Pratique : Quel profil-type d’acquéreur ?
La préparation, contrairement à ce que l’on pourrait penser, commence par un bilan personnel et professionnel du gérant cédant. Le choix du repreneur, son profil et sa personnalité sont un élément très décisif pour assurer la pérennité de « son bébé ». Les rédacteurs du baromètre recensent trois axes sur lesquels s’articulent les qualités du successeur idéal. 60 % des patrons sondés pour ledit baromètre avance la créativité et l’inventivité auxquelles se joignent les dons de visionnaires par 45 % des sondés. La motivation est le second axe. Elle regroupe l’ambition (56 %), la passion et le caractère fonceur (37 %) sont des éléments clés de la panoplie du parfait successeur familial. Quant au troisième axe, désigné par 52 % des sondés, il s’agit de la rigueur de la méthode dans le travail.
