Le changement de modèle est déjà à l’œuvre. Dans l’aéronautique comme dans la défense, la valeur ne tient plus au seul produit, mais de plus en plus à l’écosystème capable de le concevoir, de le produire, de le maintenir, de le connecter et de le faire évoluer. Cette transformation modifie du même coup les critères de compétitivité des territoires. Le coût demeure un paramètre, mais il ne suffit plus : la qualité, la fiabilité et le respect des délais deviennent des conditions de plus en plus déterminantes pour intégrer durablement les chaînes mondiales.
C’est dans cette recomposition des chaînes de valeur mondiales, sur fond de nouvelles exigences de souveraineté industrielle, que se sont inscrites les différentes interventions de la table ronde. Les échanges ont successivement fait apparaître l’importance de la confiance et de la stabilité pour ancrer une industrie dans la durée, le rôle des fournisseurs et des compétences dans la densification des écosystèmes, la nécessité pour les
entreprises marocaines de franchir le seuil des marchés nationaux pour intégrer les chaînes d’approvisionnement mondiales, mais aussi l’enjeu de la capacité à localiser, transférer et faire évoluer rapidement les outils industriels.
Le monde industriel change de logique
La puissance industrielle ne se mesure plus à la seule capacité de fabriquer un produit performant. Elle tient aux moyens qui permettent de le maintenir, de le faire évoluer, de le connecter à d’autres systèmes et d’assurer, dans la durée, la continuité de sa production. Elle se joue dans la place occupée au sein de la chaîne de valeur, dans la maîtrise de certains de ses maillons et dans la faculté à faire évoluer cette position au rythme des transformations technologiques. L’aéronautique et la défense donnent à voir, avec une particulière netteté, ce déplacement des frontières de la performance industrielle.
Le changement apparaît dans les systèmes de défense eux-mêmes. Steve Sheehy, vice-président International Business Development de Lockheed Martin, le décrit à partir de l’évolution des systèmes d’armes. Pour lui, la supériorité d’une plateforme ne suffit plus. Sa valeur dépend de sa capacité à communiquer avec d’autres systèmes, qu’ils soient terrestres, aériens ou spatiaux. Un équipement ne vaut donc plus seulement pour ce qu’il est, mais pour la place qu’il peut prendre parmi les autres. L’architecture ouverte prend, de ce point de vue, une importance nouvelle : elle permet de faire dialoguer des équipements de générations différentes et d’éviter qu’un système plus ancien ne soit rapidement coupé des évolutions à venir. La performance change ainsi d’échelle. Elle ne se loge plus dans l’équipement seul, mais dans sa capacité à fonctionner avec son environnement.
Cette transformation touche, par ricochet, la nature même de l’outil industriel. Produire n’est plus qu’un maillon d’une chaîne qui doit savoir maintenir, intégrer, connecter et faire évoluer. Autour du produit se construit désormais tout un ensemble de fonctions, de compétences et de savoir-faire qui prolongent sa valeur bien au-delà de sa fabrication. Le produit reste le point de départ ; la véritable mesure de la maturité industrielle se trouve dans ce que l’on sait faire avant, autour et après lui.
Chez Harmattan AI, Abdelhafid Mordi, CEO Middle East & Africa, décrit une autre facette de cette accélération. Les cycles de développement se raccourcissent, parfois jusqu’à quelques semaines, tandis que la possibilité de transférer une activité, de la localiser puis de reproduire un modèle industriel dans un autre environnement devient elle-même une donnée stratégique. L’usine doit aller vite, mais elle doit surtout savoir bouger. Changer d’échelle, s’adapter à un nouvel environnement, reproduire un modèle lorsque les besoins l’exigent : la souplesse de l’appareil productif devient une capacité à part entière.
Au fond, la mutation est là : la puissance industrielle ne tient plus seulement à ce qu’un pays sait fabriquer, mais à ce qu’il est capable d’organiser autour de cette production, de maintenir dans le temps et de faire évoluer. Pour le Maroc, la question n’est donc plus seulement de savoir ce qui est produit sur son territoire, mais ce qui s’y construit réellement. Lorsqu’une activité industrielle s’installe, quelle place prend-elle dans la chaîne de valeur ? Quelles compétences, quels savoir-faire, quelles fonctions y prennent racine ? Et surtout, jusqu’où cette activité peut-elle monter en gamme ?
L’attractivité ne suffit plus : l’ancrage devient décisif
Pour le Maroc, cette interrogation donne un relief particulier à une trajectoire engagée depuis plusieurs années. Le Royaume a démontré sa capacité à attirer des industriels de premier plan et à inscrire leurs activités dans la durée. Le temps est venu de regarder ce que ces implantations font naître autour d’elles. Des compétences, des fournisseurs, des fonctions de maintenance, de l’ingénierie, des coopérations avec la recherche, mais encore la possibilité d’accéder à de nouveaux marchés.
Vingt-cinq ans de présence au Maroc ont donné à Stéphane Cueille, président de Safran Aircraft Engines, le recul nécessaire pour mesurer le poids de la confiance dans une relation industrielle. Elle se construit avec le temps, à travers les investissements, les compétences qui se développent et les liens qui se tissent avec les acteurs locaux. Une implantation a une date d’arrivée ; l’ancrage industriel, lui, n’en a pas. Il se construit progressivement, à mesure que les savoir-faire s’accumulent, que les fonctions s’élargissent, que le réseau de fournisseurs se densifie et que la maturité acquise permet de recevoir de nouvelles responsabilités.
Le propos de Gabriel Sémélas, président Africa & Middle East d’Airbus, prolonge cette lecture par un autre versant : celui de l’écosystème. Les coopérations avec l’industrie et les universités occupent une place importante dans la construction de la relation, tandis que la qualité et la fiabilité des fournisseurs conditionnent leur capacité à s’inscrire durablement dans la chaîne de valeur. Une usine peut être bâtie en quelques mois ; un écosystème, lui, ne se décrète pas. Il faut du temps pour faire émerger des compétences, tisser des relations industrielles, installer des standards, développer des fournisseurs et gagner la confiance des donneurs d’ordre. C’est cette accumulation, presque silencieuse, qui donne à une implantation sa véritable portée. Et c’est elle qui permet de passer d’une présence industrielle au Maroc à une capacité industrielle construite au Maroc.
Le fournisseur marocain, véritable test du changement d’échelle
À partir de là, le regard se déplace de l’usine vers l’entreprise. Car une implantation internationale peut produire au Maroc sans que les entreprises marocaines aient, pour autant, franchi les frontières de la chaîne qui l’alimente. Le changement d’échelle prend une autre dimension lorsque le fournisseur local devient capable de regarder au-delà du marché qui l’a vu naître. C’est précisément la perspective ouverte par Steve Sheehy. Lockheed Martin ne cherche pas seulement à s’appuyer sur des entreprises marocaines pour accompagner les équipements du groupe présents au Royaume. Le groupe veut pouvoir intégrer certaines d’entre elles à sa chaîne d’approvisionnement mondiale, afin qu’elles puissent répondre à ses besoins sur d’autres marchés.
La différence est considérable. Dans le premier cas, l’activité industrielle reste liée à la présence du donneur d’ordre sur le territoire. Dans le second, le Maroc devient le point depuis lequel une entreprise peut servir plusieurs marchés. Ce n’est plus seulement le lieu où le produit est fabriqué qui compte, mais la place occupée par celui qui le fabrique dans l’architecture mondiale du groupe. Pour franchir ce cap, la compétence ouvre la porte ; la qualité et le respect des délais permettent de la garder ouverte. C’est sur cette régularité que se joue la relation avec un grand donneur d’ordre international. Le prix conserve naturellement sa place dans l’équation, mais il ne suffit pas lorsqu’une livraison arrive en retard ou qu’un niveau de qualité n’est pas au rendez-vous. Dans une chaîne industrielle mondiale, la confiance n’est jamais acquise une fois pour toutes : elle se vérifie commande après commande, livraison après livraison.
C’est peut-être là que réside le véritable test de profondeur de l’écosystème marocain. Non dans le seul nombre de groupes internationaux présents, ni dans les capacités qu’ils ont installées, mais dans l’aptitude des entreprises marocaines à prendre place dans leurs chaînes d’approvisionnement, à y gagner la confiance des donneurs d’ordre et à servir, depuis le Royaume, des marchés qui dépassent ses frontières. La question n’est donc plus seulement de savoir combien le Maroc produit. Elle porte sur ce que ses entreprises produisent, sur la place qu’elles occupent dans la chaîne et sur les marchés auxquels leur savoir-faire peut désormais les conduire. C’est à cet endroit précis que l’attractivité industrielle commence à changer de nature : elle cesse d’être seulement une question de présence et devient une question de profondeur.
Quand l’usine devient une capacité
Les cycles de développement se raccourcissent, parfois jusqu’à quelques semaines. Pour M. Mordi, cela oblige à repenser la manière dont les capacités industrielles sont implantées et déployées. Une activité doit pouvoir être transférée, trouver sa place dans un nouvel environnement, puis être reproduite lorsque les besoins l’exigent. L’usine n’est donc plus seulement un lieu. Elle devient une capacité. Elle ne vaut plus uniquement par ce qu’elle produit entre ses murs, mais par les savoir-faire qu’elle concentre, par les fonctions qu’elle maîtrise et par ce qu’elle permet de reproduire ailleurs. À mesure que les cycles industriels se resserrent, cette faculté devient déterminante. Elle suppose de ne pas dépendre entièrement de maillons que l’on ne maîtrise pas et de conserver, sur les éléments critiques, suffisamment de savoir-faire et de moyens pour ne pas perdre la main lorsque la chaîne se fragilise. Chez Harmattan AI, cette logique conduit à réduire certaines dépendances et à préserver un outil industriel suffisamment solide pour évoluer avec les besoins.
Avec l’Africa Center for Manufacturing Excellence (ACME), cette conception prend une forme particulièrement concrète. Hébergé par l’UM6P à Nouaceur, le centre doit réunir plusieurs fonctions rarement dissociées lorsqu’il s’agit de construire une capacité industrielle dans la durée : développement, essais, accompagnement de l’industrialisation, recherche, fabrication avancée et formation. Son consortium associe le ministère de l’Industrie et du commerce, l’Administration de la Défense nationale, Boeing, le Groupe OCP, Lockheed Martin, CETIM, Safran Nacelles et Airbus. L’ACME doit également s’appuyer sur des équipements mutualisés, des programmes de recherche coordonnés et des formations dispensées à travers l’ACME Academy.
L’enjeu dépasse ainsi le seul soutien aux équipements présents dans le Royaume. Il s’agit de rapprocher production, recherche et compétences, de faire circuler les savoir-faire et de rapprocher autant que possible la découverte technologique de son application industrielle. Autrement dit, l’usine cesse d’être le point final de l’investissement pour devenir le début d’une histoire industrielle plus longue. Plus les fonctions se rapprochent, se complètent et gagnent en autonomie, plus l’implantation change de statut : de présence industrielle, elle peut devenir un véritable maillon de la chaîne de valeur.
De la production à la souveraineté
La souveraineté industrielle ne se mesure pas à la capacité de tout produire. Elle tient plutôt à la possibilité, pour un pays, de disposer de suffisamment de moyens et de compétences pour ne pas être entièrement tributaire de décisions prises ailleurs. Ryad Mezzour, ministre de l’Industrie et du commerce, l’a illustré par une comparaison avec l’électricité : ce qui compte n’est pas seulement ce qu’un pays consomme, mais la capacité de production dont il dispose. Appliquée à l’industrie, cette comparaison ramène la souveraineté à quelque chose de très concret : disposer de moyens que l’on peut mobiliser lorsque la situation l’exige. Soutenir les équipements acquis, répondre à certains besoins, préserver des savoir-faire, conserver une part de maîtrise sur des technologies stratégiques : la souveraineté commence là où demeure une capacité d’action.
Cette conception écarte l’idée d’une souveraineté conçue comme fermeture. Il ne s’agit pas de produire seul, mais de savoir sur quels maillons repose sa liberté d’action. La souveraineté n’abolit donc pas la dépendance ; elle distingue celles que l’on peut accepter de celles qui pourraient, un jour, devenir paralysantes. Certaines peuvent relever d’un choix économique. D’autres touchent à des fonctions dont dépendent la continuité d’une activité ou la capacité à décider. À Marrakech, la souveraineté ne se mesure pas seulement à ce qu’un pays fabrique aujourd’hui, mais à la marge de manœuvre que son appareil industriel lui permet de conserver demain. Cette marge ne naît pas d’un seul investissement. Elle se construit par accumulation : des compétences, des savoir-faire, des technologies, des fournisseurs, des capacités de maintenance et, au bout du compte, une certaine maîtrise des fonctions critiques.
Le prochain palier
Le Maroc a désormais une expérience industrielle suffisamment longue pour que la question ne soit plus celle de son aptitude à accueillir les chaînes de valeur mondiales. Le véritable sujet est celui de la place qu’il peut désormais y tenir et de la part de valeur qu’il est en mesure d’y construire. Pour les entreprises marocaines, l’enjeu est de franchir progressivement les différents niveaux de cette architecture : du fournisseur local au fournisseur intégré, puis au partenaire capable de répondre aux exigences de plusieurs marchés. Chaque étape change la portée du savoir-faire : produire pour un donneur d’ordre n’est pas encore produire avec lui, et produire avec lui n’est pas encore être capable de l’accompagner sur plusieurs marchés.
La prochaine étape ne sera donc pas seulement d’attirer davantage de chaînes d’approvisionnement au Maroc, mais de faire monter les entreprises marocaines dans les chaînes de valeur qui structurent l’industrie mondiale. Le changement d’altitude se mesurera alors autrement : non plus seulement à ce qui s’installe dans le Royaume, mais à ce que les entreprises marocaines seront capables d’emporter avec elles au-delà de ses frontières.
Changement d'échelle
La première journée du Marrakech Airshow a permis de mesurer l’évolution du tissu industriel marocain à travers des activités qui couvrent désormais plusieurs niveaux de la chaîne. D’un maillon à l’autre, le périmètre s’élargit : la fabrication et la maintenance côtoient la conception de systèmes complexes, la recherche, la fabrication avancée et de nouveaux projets dans le domaine de la défense. L’accord de consortium autour de l’Africa Center for Manufacturing Excellence (ACME) rapproche ainsi industrie, recherche et formation, tandis que le projet de Safran Oil Systems porte sur des systèmes liés aux moteurs aéronautiques. Plus loin encore, avec Harmattan AI, c’est toute une chaîne de développement qui apparaît, de la recherche et du prototypage à l’ingénierie, la production, l’intégration et les essais.
Ce changement d’échelle ne concerne pas seulement la nature des activités ; il touche aussi la place occupée par les entreprises implantées au Maroc dans les chaînes d’approvisionnement de leurs donneurs d’ordres. La convention conclue entre le ministère de l’Industrie et du commerce et Royal Air Maroc en donne une illustration directe : il s’agit de faire davantage appel à des fournisseurs marocains, avec un objectif pouvant atteindre 60% des besoins concernés, tout en travaillant sur la qualité, les coûts, les délais et les conditions nécessaires pour répondre aux standards du transport aérien.