Elles ne portent pas nécessairement les
marques les plus célèbres, ne figurent pas toujours parmi les mastodontes de
l’économie et restent parfois inconnues en dehors de leur secteur. Pourtant, sur des marchés extrêmement spécialisés, certaines
entreprises parviennent à se hisser parmi les
leaders mondiaux. Ce sont les
«Hidden Champions», ou champions cachés, auxquels le
HEM Research Center et la
Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM) ont consacré, mardi à Casablanca, une rencontre réunissant chercheurs, dirigeants d’entreprise et représentants du secteur privé.
Pour
Samia Terhzaz, directrice générale déléguée de la CGEM, l’intérêt du concept réside précisément dans les enseignements qu’il peut offrir aux
petites et moyennes entreprises marocaines. «Les Hidden Champions ne sont pas forcément les entreprises les plus visibles», nous explique-t-elle. Leur trajectoire fait néanmoins apparaître, selon elle, un ensemble de caractéristiques communes : «Ce sont des entreprises qui sont très proches de leurs clients, qui s’attaquent dès le départ au marché international, qui investissent dans leur capital humain et qui vont proposer des solutions fines et sur mesure, avec beaucoup de technologie, en se basant sur l’innovation». L’enjeu dépasse donc la simple identification de quelques entreprises performantes. Pour la responsable de la CGEM, il s’agit de réfléchir aux conditions permettant à la petite et moyenne entreprise de «s’ouvrir sur les marchés, se développer et devenir des champions nationaux», avec une ambition pouvant ensuite s’étendre aux échelles continentale et internationale.
Hermann Simon : chercher les géants là où personne ne les regardeInvité central de la rencontre,
Hermann Simon, économiste allemand et père du concept des
«Hidden Champions», étudie depuis plusieurs décennies ces
entreprises qui occupent des positions dominantes sans bénéficier de la notoriété des grandes
multinationales. L'intuition à l'origine de ses recherches est née d'une question : comment expliquer la puissance exportatrice allemande ? En étudiant le phénomène, Simon constate que l'explication ne réside pas uniquement dans les grands noms de
l'industrie allemande. Derrière eux se trouve une multitude d'entreprises moyennes extrêmement spécialisées, souvent inconnues du grand public, mais occupant des positions de premier plan sur leurs marchés internationaux. C'est à ces entreprises qu'il donnera, dès 1990, le nom volontairement paradoxal de «Hidden Champions» : des champions par leur position sur leur marché, mais «cachés» par leur faible notoriété.
Lors de son intervention à Casablanca, M. Simon a rappelé les trois critères centraux de sa définition : être parmi les trois premiers
acteurs mondiaux de son marché ou numéro un sur son continent, réaliser moins de cinq milliards d'euros de chiffre d'affaires et demeurer relativement peu connu du grand public. Mais les chiffres ne racontent qu'une partie de l'histoire. Le modèle présenté par l'économiste repose surtout sur une combinaison de choix stratégiques : des objectifs ambitieux, une focalisation poussée sur un domaine précis, une forte proximité avec les clients, l'innovation et une orientation résolument internationale.
La logique pourrait se résumer ainsi : plutôt que de chercher à être moyen sur un très grand
marché, ces entreprises choisissent un terrain beaucoup plus étroit et cherchent à y devenir les meilleures. Cette spécialisation comporte toutefois une contrainte. Plus une niche est étroite, plus son marché domestique risque d'être insuffisant.
L'internationalisation devient alors moins une option qu'un prolongement naturel du modèle. C'est ce qui explique que, dans les travaux de Simon, focus et mondialisation avancent ensemble : se spécialiser fortement tout en allant chercher ses clients à travers le monde.
L'innovation constitue l'autre moteur de cette mécanique. Elle ne prend pas nécessairement la forme d'innovations spectaculaires visibles du consommateur. Elle se niche souvent dans les produits, les procédés, l'ingénierie et la capacité à résoudre des problèmes très spécifiques pour les clients. Les recherches consacrées aux Hidden Champions montrent d'ailleurs que cette proximité avec des clients exigeants alimente en permanence l'amélioration des produits et des processus. Le message adressé aux
entreprises marocaines est cependant loin d'être celui d'une reproduction à l'identique du modèle allemand. Il ne s'agit pas de copier les Hidden Champions allemands, mais d'appliquer leurs principes aux forces et aux opportunités propres au Maroc.
Le Maroc possède-t-il déjà ses champions cachés ?
C'est précisément la question à laquelle le travail présenté par le HEM Research Center tente d'apporter de premiers éléments de réponse. Les chercheurs sont partis du classement 2022 des 500 plus grandes entreprises marocaines. Plusieurs critères ont ensuite été appliqués : positionnement sur un marché de niche, ancienneté supérieure à cinq ans, faible visibilité auprès du grand public et activité internationale, même limitée.
Cette première sélection a permis de retenir 63 entreprises potentielles. Trois cas répondants ont ensuite été étudiés plus précisément : INADIS, spécialisée dans l'éclairage et l'électricité, PLASTIKPACK, active dans les emballages plastiques PEHD, et SEPROB, opérant dans le bâtiment et les travaux publics. Un résultat qui doit être interprété avec prudence. Il ne signifie pas que le Maroc ne compterait que trois Hidden Champions. L'étude est exploratoire et pose, au contraire, une question plus vaste : combien d'entreprises marocaines possèdent déjà certaines caractéristiques de ces champions sans avoir encore été identifiées comme telles ? «Caché ne veut pas dire marginal», souligne d'ailleurs la présentation des chercheurs.
Quand les trajectoires d'entrepreneurs rencontrent la théorie
La table ronde a permis de confronter cette grille théorique à des trajectoires entrepreneuriales marocaines. Mohamed Horani, PDG de HPS et ancien président de la CGEM, Anass Moutaoukil, vice-président et CEO de La Voie Express Group, et Neila Tazi, CEO de A3 Communication, sont revenus sur les débuts de leur entreprise, les étapes de leur développement et les décisions qui ont façonné leur trajectoire. Trois histoires différentes, mais plusieurs constantes : une vision construite sur le temps long, la capacité à se différencier, l'innovation, la connaissance fine de son marché et la volonté de ne pas limiter son horizon au marché domestique.
À travers l'expérience de HPS, Mohamed Horani a notamment replacé l'innovation au cœur de la capacité d'une entreprise marocaine à se développer au-delà de ses frontières. L'enjeu n'est pas seulement de grandir, mais de construire un savoir-faire suffisamment différenciant pour pouvoir affronter des concurrents internationaux.
Anass Moutaoukil a, pour sa part, illustré à travers le parcours de La Voie Express la manière dont une entreprise construit progressivement son expertise et change d'échelle. Là encore, la croissance apparaît moins comme le résultat d'une expansion tous azimuts que comme celui d'une vision, d'une organisation et d'une connaissance approfondie des besoins de ses clients.
Neila Tazi a poussé l'exercice un cran plus loin. En confrontant A3 Communication à la grille d'analyse présentée lors de la rencontre, elle a indiqué que l'entreprise répondait à près de 25 des 44 critères associés au profil des Hidden Champions. Une observation intéressante parce qu'elle élargit le débat au-delà de l'industrie. Les principes du modèle : spécialisation, innovation, proximité client, savoir-faire difficilement substituable et vision de long terme... peuvent également trouver des traductions dans les services et les industries créatives.
Quatre obstacles sur la route des champions marocains
Encore faut-il que l'écosystème permette à ces entreprises de franchir les différents paliers de croissance. L'étude présentée lors de la rencontre fait ressortir quatre difficultés majeures : la concurrence informelle et la pression qu'elle exerce sur les prix, l'inadéquation entre certaines formations et les besoins des entreprises, la difficulté à attirer des compétences, particulièrement en dehors des grands centres économiques, et la dépendance au financement bancaire.
À cela s'ajoute un paradoxe : celui de la visibilité. Être «caché» peut protéger le savoir-faire, les méthodes et certaines informations stratégiques. Mais une trop faible visibilité peut également devenir un handicap lorsqu'une entreprise cherche à recruter les meilleurs profils, lever des capitaux, convaincre de nouveaux partenaires ou accéder à des réseaux internationaux. Le véritable enjeu serait donc moins de faire sortir ces entreprises de l'ombre à tout prix que de leur donner la visibilité utile à leur croissance sans diluer ce qui fait leur force : la spécialisation.
Au fond, la rencontre pose une question qui dépasse largement le vocabulaire du management : dans une économie marocaine qui cherche à renforcer sa compétitivité et son empreinte internationale, les prochains champions seront-ils nécessairement les entreprises les plus grandes et les plus visibles ? Les travaux de Simon suggèrent une autre possibilité : certaines pourraient être déjà là, positionnées sur des segments extrêmement précis, innovantes, proches de leurs clients et tournées vers l’extérieur, mais encore largement inconnues du grand public. Reste désormais à les identifier, puis surtout à leur donner les moyens de passer de champions cachés à champions marocains capables de compter sur les marchés mondiaux.
Hermann Simon : «Le Maroc dispose déjà de bases solides pour faire émerger ses champions cachés»
Économiste allemand, spécialiste de la stratégie d’entreprise et père du concept des «Hidden Champions», Hermann Simon étudie depuis plusieurs décennies ces entreprises peu connues du grand public qui ont pourtant réussi à s’imposer parmi les leaders mondiaux de marchés très spécialisés. Présent à Casablanca à l’occasion de la rencontre organisée par le HEM Research Center et la CGEM, il voit au Maroc un potentiel encore largement à exploiter. Automobile, aéronautique, services, digitalisation : le Royaume dispose, selon lui, de premiers atouts sur lesquels bâtir. Mais pour transformer ce potentiel en succès internationaux, Simon insiste sur un triptyque : ambition, spécialisation et mondialisation. Il explique également au journal «Le Matin» pourquoi la Coupe du monde 2030 pourrait constituer un accélérateur pour les entrepreneurs marocains.
Voyez-vous dans l’économie marocaine un environnement favorable à l’émergence de véritables «Hidden Champions» ?
Le Maroc dispose déjà de bases solides. Le pays est assez fort dans les exportations automobiles, aussi bien dans les véhicules que dans les composants. Le tourisme constitue également une activité internationale très importante. On trouve par ailleurs des entreprises spécialisées, notamment dans les systèmes de câblage destinés à l’automobile et à l’aéronautique. Il ne faut pas non plus sous-estimer le potentiel des services. La digitalisation change profondément la donne, puisqu’elle permet aujourd’hui d’exporter des services pratiquement partout dans le monde. Les opportunités ne se limitent donc plus nécessairement aux activités industrielles traditionnelles. Il existe ainsi déjà un socle sur lequel construire. Je vois un énorme potentiel de croissance pour le Maroc, à condition de parvenir à mobiliser suffisamment d’énergie entrepreneuriale pour transformer ces opportunités en entreprises capables de s’imposer sur leurs marchés.
Quels conseils donneriez-vous à un entrepreneur marocain qui souhaite passer du statut de PME performante à celui de leader sur son marché ?
Tout commence par les entrepreneurs eux-mêmes, par les personnes qui créent ces entreprises et qui portent l’ambition de devenir les meilleures sur leur marché. Mais on ne peut devenir le meilleur que si l’on reste focalisé. On n’y parvient pas en dispersant ses efforts et ses ressources dans trop de directions différentes. C’est l’un des enseignements fondamentaux que l’on retrouve chez les Hidden Champions : ils se concentrent sur un domaine extrêmement précis et y développent une expertise très profonde. Cette stratégie crée toutefois un paradoxe. La spécialisation réduit la taille du marché accessible. Si vous vous concentrez sur une niche très étroite, votre marché national peut rapidement devenir trop petit. La réponse consiste alors à s’internationaliser afin d’agrandir ce marché. C’est pourquoi les deux dimensions vont ensemble : focus et mondialisation. Si je devais résumer mes conseils aux entrepreneurs marocains, je retiendrais donc trois principes : avoir l’ambition de devenir le meilleur, rester fortement spécialisé et aller vers les marchés internationaux.
Le Maroc co-organisera la Coupe du monde 2030. Au-delà de l’événement sportif et des investissements qu’il entraîne, peut-elle aussi constituer une opportunité pour les entreprises marocaines ?
Bien sûr. L’attention que génère une Coupe du monde est immense. Pendant cette période, les regards du monde entier se tourneront vers le Maroc. Il faut considérer cette exposition comme une opportunité qui dépasse largement le seul secteur du sport. Pour les entrepreneurs marocains, cela peut être l’occasion de gagner en visibilité, de regarder davantage au-delà du marché national et de développer une ambition internationale. C’est une occasion unique d’attirer l’attention sur le Maroc et d’encourager les entrepreneurs marocains à aller à l’international, parce que la Coupe du monde est, par excellence, un événement global. Et puisque nous parlons de 2030, j’ai aussi un souhait : que la finale oppose le Maroc à l’Allemagne ! Le Maroc a déjà montré la qualité de son football. Nous, Allemands, devons encore nous améliorer d’ici là. Mais je serais très heureux de voir cette finale !