Mohamed Bennis, directeur commercial B2B d’Orange Maroc, part lui aussi d’un besoin précis : aider les agents de la relation client à trouver les procédures utiles pendant un appel. Le chatbot interne doit raccourcir le traitement des demandes et améliorer la satisfaction des clients. Pour généraliser ce type d’usage, il faut toutefois préparer les moyens techniques. Capacité de calcul, hébergement et connectivité : Mohamed Bennis distingue trois leviers dont le dimensionnement peut peser sur les coûts et sur l’expérience des utilisateurs. Un test concluant avec dix ou quinze personnes ne garantit pas que le service tiendra à grande échelle.
La confiance compte tout autant. Interdire aux salariés de déposer des documents confidentiels dans leurs outils personnels ne suffit pas : l’entreprise doit leur proposer une alternative. «Il faudra lui offrir quelque chose», rappelle-t-il à propos du collaborateur auquel on demande de renoncer à son outil personnel. Il cite la plateforme du groupe Orange, proposée aux clients sous le nom Live Intelligence. Selon les chiffres présentés pendant le panel, elle est utilisée par 60.000 collaborateurs dans 27 pays. Des agents peuvent y être développés pour des communautés métiers, notamment les ressources humaines et le juridique. Mohamed Bennis résume la méthode : «Il s’agit de partir des usages, d’installer la confiance, de mesurer la valeur et de passer à l’échelle».
La transformation engage enfin l’emploi et les compétences. Redouane Mabchour souligne que les métiers évoluent vers de nouvelles tâches, dont la supervision des agents. À la question d’une baisse de ses activités, il est catégorique : «La réponse est non». Son inquiétude porte sur les personnes qui pourraient rester à l’écart, faute de formation et d’accompagnement. «On a besoin de plus en plus de ressources formées, mais formées différemment», précise-t-il. Saâd Rguig donne lui aussi la première place à l’humain : dans sa présentation de la transformation des processus, il attribue 70% à cette dimension, contre 20% à la technologie et 10% aux algorithmes.
Au moment de décider d’un lancement, chacun pose ses exigences. Meryem Guessous regarde l’impact immédiat et les capacités que les équipes acquièrent pour la suite. Mohamed Bennis examine la valeur en interne et pour les clients. Saâd Rguig interroge la vitesse de déploiement. Quant à Redouane Mabchour, il réclame trois repères avant de financer : un point de départ mesuré, quelqu’un qui porte le chantier et son résultat et un seuil au-delà duquel arrêter l’investissement. «Il faut être d’accord sur le point de départ», rappelle-t-il. Car un projet d’IA doit aussi pouvoir être interrompu lorsque les résultats ne suivent pas.
Sortir des projets isolés
Quand un projet fonctionne, comment faire pour que les suivants ne repartent pas de zéro ? Cette question avait traversé les deux sessions de la matinée. Avant le panel consacré aux réussites et aux échecs des initiatives d’IA, la plénière sur leur impact économique et les «Executive Stories» avaient abordé un autre chantier: organiser leur déploiement dans l’entreprise.
Chez Inwi, Yahia Sefraoui, directeur de la transformation digitale et Data, raconte le changement de méthode : «On a arrêté de raisonner use case et on s’est dit: OK, peut-être qu’il faut raisonner famille de use case». Plutôt que d’additionner les démonstrations, l’opérateur rassemble les projets autour de grandes fonctions, comme le service client. Les usages restent distincts, mais partagent des éléments communs. Une architecture d’ensemble doit soutenir leur développement.
Encore faut-il commencer. Kamal Khalis, directeur général adjoint de Marjane Group, met en garde contre deux extrêmes : consacrer des années à bâtir une «cathédrale» de données ou multiplier les essais sans cadre. Il défend une progression par usages, après avoir fixé quelques choix structurants et un minimum de règles de qualité et de gouvernance. Les premiers projets font ensuite apparaître les améliorations nécessaires, les fondations permettent d’avancer et le travail concret les renforce. Cette organisation doit aussi revoir ses contrôles.
Nadia Fassi-Fehri, conseillère du président de l’OCP, souligne que les dispositifs conçus pour superviser des humains doivent évoluer lorsque des agents travaillent à leurs côtés. Les responsabilités et les mécanismes de vérification doivent couvrir les deux. «Dans une voiture, pour accélérer, on a besoin du frein», illustre-t-elle. Le sujet engage donc la direction, jusqu’au conseil d’administration. «C’est un sujet du comité exécutif de l’entreprise», insiste-t-elle. C’est pour dire qu’à mesure que les usages s’étendent, l’IA change aussi la façon de piloter l’organisation.