03 Novembre 2026 À 10:09
Dans "Leaders en conscience", publié aux Éditions Le Matin, Laila Mamou revient sur les expériences qui ont forgé sa manière de diriger, y compris celles qui l’ont obligée à corriger ses comportements et à reconnaître ses erreurs, tandis que Youness Bellatif éclaire ces situations par son regard de psychologue social et de coach de dirigeants. Leur nouvel ouvrage prend ainsi la forme d’un dialogue où les récits professionnels nourrissent une réflexion sur le pouvoir, le sens, la vision et la responsabilité. «On partage un parcours, une expérience, des concepts, des convictions et des leçons», expliquent les auteurs à propos de cette volonté de transmettre.
La première a exercé des responsabilités de direction au Maroc et en Europe avant de devenir directrice de l’engagement citoyen de Crédit Agricole Personal Finance & Mobility et présidente du fonds de dotation For Youth. Son coauteur, psychologue social et des organisations, fondateur de Convergence et du Lead Coach Institut, accompagne des responsables d’entreprise lorsqu’ils traversent des crises, transforment leurs organisations ou doivent prendre des décisions qui engagent leurs équipes.
Ces expériences ont nourri les échanges avec le public de l’ESCA, lundi, lors de la conférence «Comprendre le leadership dans le contexte marocain», organisée en partenariat avec le Groupe Le Matin, sous la bannière du Book Club by Le Matin. En conversation avec Mohammed Haitami, président-directeur général et directeur de publication du Groupe Le Matin, les coauteurs ont repris plusieurs passages du livre pour en expliquer la portée. «Laila a partagé une expérience, moi j’ai partagé un concept», a résumé le psychologue au cours de l’échange, soulignant la complémentarité de leurs approches.
Pour Youness Bellatif, le leadership ne se confond pas avec la position occupée dans une organisation. Interrogé sur la différence entre un leader et un dirigeant, il le définit par la capacité à mobiliser les autres autour d’une mission et à susciter leur engagement. Il cite l’exemple d’un responsable qualité qui parvient à fédérer ses collègues sans disposer d’autorité hiérarchique sur eux. Son influence, explique-t-il, contribue déjà à faire avancer le collectif.
«Le leadership n’est pas la propriété des dirigeants», insiste le psychologue, pour qui cette capacité peut aussi s’exprimer chez un cadre, un agent de maîtrise ou au sein d’un foyer. Ce qui importe, à ses yeux, réside dans la direction proposée, la relation construite avec les autres et la faculté de les associer à une action commune.
Cette influence suppose néanmoins une connaissance de soi et de ses propres limites. Comprendre ses motivations, ses convictions et les réactions qui conduisent parfois à fermer la discussion permet, selon lui, de mieux mesurer les conséquences de son comportement sur les autres. Le leadership commence ainsi par une forme de lucidité personnelle, indispensable pour exercer une responsabilité sans chercher systématiquement à imposer son point de vue.
Laila Mamou illustre cette réflexion par son expérience lorsqu’elle a été nommée directrice générale d’une filiale. Si elle maîtrisait son métier, elle ne se sentait pas entièrement préparée à cette nouvelle responsabilité. Dans un environnement professionnel masculin, elle avait alors pensé devoir afficher une solidité sans faille pour asseoir sa légitimité. «Il faut que j’aie une armure», se répétait-elle, au point d’adopter une attitude qui ne correspondait pas à sa personnalité.
«J’ai commencé à avoir quelques comportements autoritaires», reconnaît-elle. «Je me disais : c’est comme ça qu’on va me respecter.» Avec le recul, elle explique avoir compris qu’il était possible d’exercer une autorité sans se réfugier derrière une posture de rigidité. «Je peux être crédible, je peux être sérieuse en m’amusant», affirme-t-elle, évoquant son évolution vers une direction laissant davantage de place à la spontanéité, au dialogue et aux décisions partagées.
À cette expérience, Youness Bellatif associe celle de dirigeants que la pression et l’urgence conduisent à privilégier l’exécution immédiate au détriment de la discussion. Dans ces situations, explique-t-il, les tensions peuvent réduire leur capacité de réflexion et les pousser à attendre de leurs collaborateurs une obéissance sans objection. Prendre du recul devient alors nécessaire pour expliquer les décisions, entendre les désaccords et, lorsque cela s’impose, réexaminer ses choix.
Le psychologue invite également à ne pas confondre la dureté apparente d’un responsable avec une absence de sensibilité, battant ainsi en brèche l’idée selon laquelle les dirigeants seraient insensibles aux conséquences humaines de leurs décisions. Il évoque notamment le cas de responsables chargés de réduire les effectifs, qui peuvent être profondément affectés par les conséquences des licenciements sur les salariés, parfois jusqu’à l’épuisement professionnel. Selon lui, derrière une attitude froide ou autoritaire peut aussi se cacher une souffrance que les collaborateurs ne soupçonnent pas.
Cette difficulté à porter certaines décisions soulève aussi la question des limites que chacun se fixe dans l’exercice de ses responsabilités. Interrogée sur le passage du livre intitulé «Diriger, ce n’est pas tout accepter», Laila Mamou revient sur son refus de procéder à des licenciements économiques, expliquant que sa conception du métier est étroitement liée à la création d’emplois et à l’accompagnement des jeunes. Lorsque la mission demandée entre en contradiction avec ces convictions, elle estime pouvoir la refuser, même si la décision est présentée comme nécessaire à l’entreprise.
Elle précise toutefois qu’elle parle de sa propre limite, sans porter de jugement sur les responsables qui accepteraient cette mission. «Ça ne veut pas dire que celui qui va venir licencier à ma place, il a tort», souligne-t-elle, avant d’expliquer que, pour elle, «être leader, c’est aussi accepter ses limites».
Le coach éclaire cette distinction en rappelant que le leadership s’exerce à la rencontre de trois éléments : une fonction, un contexte et une personne. Une entreprise en difficulté peut confier à un dirigeant une mission de redressement qui exige des choix douloureux, mais celui qui doit les conduire peut estimer qu’ils dépassent ce qu’il est capable d’assumer. Sa coauteure reconnaît également que les circonstances modifient la manière d’agir, une crise laissant moins de place à la concertation qu’une réflexion sur l’avenir, tout en maintenant une exigence de cohérence : «On n’a pas les valeurs en fonction de la situation».
Lorsqu’il s’agit de réfléchir à l’avenir d’une entreprise, Laila Mamou explique commencer par écouter les équipes avant de solliciter des conseils extérieurs. Elle cherche à comprendre les difficultés rencontrées au-delà du seul comité de direction, auprès de ceux qui connaissent le quotidien de l’activité. «C’est celui qui est face au client. C’est celui qui se prend la réclamation le matin», précise-t-elle pour désigner les collaborateurs dont l’expérience peut éclairer les décisions.
Elle affirme leur poser des questions parce qu’elle a besoin de leurs réponses pour repérer ce qui échappe à sa propre analyse. Cette disponibilité a elle-même nécessité un apprentissage : «Je me suis beaucoup formée à mieux écouter», confie-t-elle, en reconnaissant qu’elle croyait parfois avoir compris avant que son interlocuteur ait terminé. Elle raconte également avoir instauré des retours réguliers après les réunions et les projets, afin d’examiner avec les équipes ce qui avait fonctionné, ce qui aurait pu être amélioré et les enseignements à conserver.
La dirigeante relie cette participation à la construction d’une direction que chacun puisse comprendre, notamment lorsque l’entreprise se transforme. Elle distingue ainsi la raison d’être, qui explique pourquoi l’organisation existe, la vision, qui indique où elle souhaite aller, et la stratégie, qui précise comment elle compte y parvenir. Partager ces repères doit, selon elle, permettre aux salariés de comprendre les efforts demandés et la place qu’ils peuvent prendre dans le changement.
Le psychologue souligne cependant que comprendre le sens donné à l’activité ne signifie pas nécessairement y adhérer. Un salarié peut bénéficier de bonnes conditions de travail tout en éprouvant un désaccord profond entre ses convictions et ce que son entreprise produit ou lui demande de faire. Il estime que le dirigeant doit aussi entendre cette contradiction et respecter le libre arbitre de la personne, plutôt que d’exiger un engagement qui la mettrait en conflit avec elle-même.
À la question de savoir s’il existe un leadership marocain, Youness Bellatif répond que la manière de diriger présente bien des particularités culturelles, notamment dans les rapports à la hiérarchie et les relations avec les équipes. «Le leadership est un reflet de ce qui se passe dans la société», explique-t-il, tout en précisant que ces influences ne conduisent pas tous les responsables marocains à adopter le même style.
Laila Mamou illustre ces particularités par la place qu’elle accorde aux relations humaines dans le travail. Habituée au Maroc aux conversations autour d’un café et aux repas entre collègues, elle raconte avoir ressenti leur absence lorsqu’elle dirigeait en Europe, au point d’instaurer des déjeuners réguliers pour recréer cette proximité. Son coauteur rappelle cependant que cette convivialité tient également à sa personnalité, puisqu’il connaît des dirigeants marocains qui fonctionnent autrement.
La coautrice retrouve aussi l’influence de son éducation dans la notion d’«amana», qu’elle utilise pour décrire l’entreprise comme une responsabilité qui lui est confiée. Elle explique que cette référence guide sa manière d’assumer ses fonctions, en reliant ses décisions professionnelles aux valeurs avec lesquelles elle a grandi.
Pour prolonger les réflexions ouvertes pendant la rencontre, Mohammed Haitami, président-directeur général et directeur de publication du Groupe Le Matin, a suggéré aux deux auteurs plusieurs pistes pour un éventuel deuxième ouvrage : les attentes des nouvelles générations, le leadership face à l’intelligence artificielle, mais aussi les responsabilités des dirigeants dans des environnements marqués par le manque de transparence, les questions de justice et la corruption.