Entreprises et Génération Z : le malaise d’un management en décalage

Le malaise n’est plus diffus, il est désormais documenté. L’étude « DRH et Génération Z : le choc des valeurs », menée, par la plateforme DRH.ma, auprès de 179 directeurs des ressources humaines et de 1.199 jeunes talents, dresse le constat d’un décalage structurel entre le monde de l’entreprise et une génération dont les attentes redéfinissent en profondeur le rapport au travail. Loin d’un simple conflit générationnel, les résultats pointent une crise managériale aux implications stratégiques durables.



La première ligne de fracture apparaît dès le recrutement. Là où une partie des recruteurs continue de valoriser l’endurance, la résilience et la capacité à supporter la pression, une proportion significative de jeunes candidats aspire avant tout à être reconnue pour son authenticité, sa personnalité et son potentiel. Cette divergence engendre un biais dès l’entrée dans l’entreprise : plus d’un jeune sur deux affirme devoir « jouer un rôle » pour correspondre aux attentes des recruteurs, transformant l’entretien d’embauche en exercice de conformité sociale plutôt qu’en évaluation d’un alignement culturel réel.

Ce malentendu initial fragilise durablement la relation de travail. La marque employeur, pourtant au cœur des stratégies RH, est largement perçue par la Génération Z comme un discours déconnecté des pratiques réelles. Là où les entreprises estiment être engagées dans une transformation progressive, les jeunes talents dénoncent un marketing RH jugé creux, révélant un déficit de crédibilité plus que de communication.

L’organisation du travail cristallise une autre source majeure de tension. Le maintien d’un présentiel rigide, souvent défendu au nom du contrôle et de la performance, se heurte frontalement à l’exigence de flexibilité exprimée par les jeunes collaborateurs. Pour la Génération Z, le travail hybride ne relève plus d’un avantage négociable, mais d’un standard implicite. L’insistance sur des modèles organisationnels contraints est perçue comme un manque de confiance, voire comme un héritage d’un management dépassé.

Mais c’est sur le terrain du management de proximité que le malaise devient le plus sensible. L’étude révèle une incompréhension persistante sur les causes réelles du désengagement et des départs volontaires. Là où de nombreux responsables identifient le salaire ou les opportunités financières comme principaux moteurs de mobilité, les jeunes pointent d’abord le management toxique, le manque de respect et l’absence de considération. La question de la santé mentale, encore largement traitée de manière informelle dans les organisations, apparaît comme un angle mort des politiques RH, alors même qu’elle constitue un facteur déterminant de rupture.

Le modèle du manager directif, centré sur le contrôle et la supervision, se trouve ainsi frontalement contesté. La Génération Z ne rejette pas l’autorité en tant que telle, mais elle refuse une autorité sans accompagnement, sans autonomie et sans sens. Le manager attendu n’est plus un contrôleur, mais un coach, capable de créer un cadre sécurisant et de favoriser le développement des compétences.

En filigrane, l’étude met en évidence l’épuisement d’un contrat moral longtemps implicite : loyauté et effort contre sécurité et progression de carrière. Ce compromis ne fonctionne plus. La Génération Z propose un autre pacte, fondé sur la reconnaissance, la sécurité psychologique et l’utilité du travail. Pour les entreprises, l’enjeu dépasse désormais l’adaptation marginale des pratiques. Il s’agit d’un choix stratégique : persister dans un modèle managérial en décalage avec son époque, ou engager une transformation profonde pour rester attractives, performantes et durables.

Génération Z et management : les chiffres clés du malaise

• 54 % des jeunes talents déclarent devoir « jouer un rôle » pour être recrutés, faute d’alignement avec les attentes des recruteurs.
• 40 % des membres de la Génération Z quittent leur entreprise principalement en raison d’un management toxique ou d’un manque de respect, loin devant le salaire.
• 62 % des jeunes perçoivent leurs managers comme des contrôleurs pratiquant le micro-management, et non comme des mentors ou des coachs.
• 48 % estiment que la santé mentale est ignorée ou traitée comme un sujet tabou dans leur environnement professionnel.
• 55 % jugent la culture des entreprises traditionnelle et figée, peu en phase avec les transformations du travail.