La maturité digitale : Un levier d'amélioration de l'eXpérience collaborateur (Tribune)

Depuis la crise financière de 2008, la confiance en soi, la collaboration et la joie au travail sont devenus des sujets extrêmement populaires. Emerveillés par l'énergie positive des employés de la Silicon Valley, de nombreux PDG y ont trouvé inspiration pour insuffler la magie de l'expérience collaborateur dans leurs organisations. Elle renvoie au vécu d'un collaborateur au sein de l’entreprise dans les moments clés de son parcours, depuis son recrutement jusqu’à son départ.

Avec l'avènement de l'ère digitale et la transformation des modes de travail suivant la crise sanitaire, les entreprises se voient désormais dans l'obligation d'ajuster rapidement leurs modèles d'expérience collaborateur. Celles qui n’ont pas réussi ce pari ont vu leurs salariés rentrer dans un état de souffrance psychologique avec des conditions de travail dégradées. Un sentiment d'exclusion et de manque d'information était dominant et a causé un ralentissement de la performance des employés.

Nous avons mené une recherche[1] au Maroc et en France pour accompagner les entreprises dans la digitalisation désormais inéluctable, mais jonchée d'obstacles, de l'expérience collaborateur. Un procédé de transformation a été établi tenant compte des activités et moments propices à la digitalisation pour le contexte et les capacités de l'organisation et de l'employé.

L'expérience collaborateur en quatre points de contacts digitalisés

En fonction du niveau de maturité digital idéal, l’entreprise digitalise, à un certain degré, quatre points de contacts caractérisant l'expérience collaborateur:

• Relations avec les RH: Elles comprennent trois composants nommément l'intégration de l'entreprise, l'administration, et le développement du personnel. La digitalisation du premier implique le dépôt d'offres d'emplois sur les réseaux sociaux et sites dédiés, suivi de l'utilisation d'une plateforme de gestion des candidatures, d’entretiens vidéo, usage de la réalité virtuelle pour la découverte des locaux, et intégration de l'intelligence artificielle pour filtrer les candidats. L'administration digitale du personnel nécessite la mise en place de systèmes d'information pour la gestion du temps, et la génération et l'échange de documents. Enfin, la nature désormais numérisée des connaissances induit un ajustement des méthodes de formation en mettant en place des programmes distantiels synchrones et asynchrones. Il s'agit de programmes développés en interne voire acquis auprès de plateformes spécialisées, et se présentent sous forme de SPOC, MOOC ou de jeux permettant au collaborateur de se former à son rythme selon ses besoins. Les entreprises qui ont adhéré à ces changements ont gagné du temps en automatisant les tâches chronophages.

• Convivialité: Les participants ont souligné que les discussions autour de la machine à café et dans l’espace de détente leur ont manqué plus que leur espace personnel en période covid. Ils viennent désormais au bureau pour créer du lien social plus que pour travailler sur leurs tâches individuelles. La digitalisation de la convivialité permet une modularité optimale de l'espace pour favoriser les échanges et les rencontres. Les lieux de détente, les évènements et les activités de team building sont partiellement voire complètement digitalisés en intégrant des serious games, des avatars, la réalité étendue, ou le digital twin de l'organisation. Cette approche a permis aux entreprises de l'étude de rallier le physique au virtuel dans une perspective flexible aux capacités et préférences de leurs salariés.

• Communications interne et externe: La digitalisation de la communication a été bénéfique aux entreprises qui l'ont mise en place de façon inclusive et pertinente. Un usage excessif des outils de communication numérique a généré du technostress et de l'infobésité, créé une démotivation de certains salariés et a favorisé leur isolement. Pour le flux interne, la digitalisation de la communication nécessite l'usage d'outils ergonomiques de mailing et d'intranet pour un partage centralisé et standardisé d’informations. Ensuite, des réseaux sociaux internes permettent des échanges ludiques et dynamiques, en intégrant un mur blanc ou une boîte à idées digitalisés. Si la digitalisation de la communication externe est orientée surtout vers les clients, le collaborateur est sollicité dans les entreprises les plus matures pour conforter leurs images en tant qu'ambassadeur sur les réseaux sociaux. Il s'agit de l'employee advocacy qui consiste à ce que les employés partagent leurs vécus et impressions à propos de l'employeur dans leurs propres comptes média ou dans des supports dédiés au branding des entreprises.

• Travail du quotidien: La plupart des organisations participantes ont profité des conditions de travail dématérialisé causées par le Covid pour réaménager leurs bureaux et initier une transformation radicale des processus et outils. Les bureaux fixes et unipersonnels disparaissent au profit de salles de coworking et de postes standardisés pour accueillir tout type de collaborateur. Le nombre de postes diminue en raison du recours massif au télétravail rotatif, réduisant ainsi les coûts d’infrastructure. Les entreprises peuvent également investir dans des salles de réunion en améliorant l'acoustique en raison de la multiplication des réunions en ligne. Ces salles intègrent aussi des outils pour le brainstorming et la cocréation phygitaux. Le travail quotidien du collaborateur repose sur des interactions avec le management et les fonctions support. Des outils collaboratifs de planification et de gestion de projet et des systèmes d’échange avec les clients sont mis en place, complétant la workplace digitale.

Processus de mise en place de l'expérience collaborateur digitalisée

Nous avons défini un procédé de digitalisation de l'expérience collaborateur en 3 phases :

1. La phase d'écoute détermine le modèle digital optimal pour chaque point de contact en fonction du contexte de l'entreprise. L’organisation se fait accompagner d'experts en digitalisation pour réussir cette étape cruciale et s'assurer du respect des règlements en vigueur pour la gestion des données personnelles. L'écoute repose sur des enquêtes internes et du benchmarking externe tenant compte de la stratégie globale de l'organisation, la culture et la mentalité dominantes parmi ses équipes, et ses capacités technologiques actuelles et potentielles. Les managers d'équipes et représentants des utilisateurs sont impliqués pour intégrer les besoins de chaque unité.
2. Une fois le parc technologique ajusté aux modèles définis pour les points de contacts digitalisés, la confrontation permet à chaque collaborateur d'évaluer, à travers un outil self-service, sa maturité au regard des nouveaux outils et processus. L'évaluation se concentre sur les technologies et pratiques qui concernent le collaborateur, définies dans la phase précédente. Elle peut intégrer d'autres outils plébiscités par le collaborateur s'ils n'altèrent pas son travail et celui de l’équipe.
3. La phase de projection permet de définir et mettre en place les actions nécessaires au déploiement de l'expérience collaborateur digitalisée. En fonction de ses résultats, le collaborateur obtient des recommandations individuelles instantanées et un plan d'accompagnement pour monter en maturité. Un tableau de bord généré automatiquement permet d’observer les résultats par équipe et d’en déduire des plans de conduite de changement collectif adapté.

La digitalisation de l'expérience collaborateur est un processus itératif à la lumière des évolutions des technologies, des besoins organisationnels, et du contexte socioéconomique. La maturité digitale au sein de l'entreprise doit être capturée régulièrement pour identifier les transformations d'envergure à mener, tracer la feuille de route moyen-terme de la stratégie digitale, et définir sa déclinaison en fonction des priorités des métiers.

[1] En collaboration avec Mme. Virginie Carbonnaux consultante chez HeadMind Partners et Magellan Consulting France