Démarche qualité et changement organisationnel dans les PME marocaines

Il est par ailleurs encore timide : à l'heure actuelle, seule une cinquantaine d'entreprises sont certifiées par l'organisme certificateur national (le ministère du Commerce et de l'Industrie), qui délivre un certificat "NM ISO 9000”, identique à la norme ISO internationale ; et on estime à 150 environ le nombre d'autres entreprises, dont des filiales de multinationales, certifiées par des cabinets étrangers. Ceci ramène à un peu plus de 200 le nombre d'unités certifiées au Maroc et laisse ce dernier loin derrière des pays à niveau de développement similaire

Les éléments qui ont motivé les dirigeants des PME nationales à se lancer dans une démarche de certification sont toutefois moins lisibles que dans les pays dits développés, où la certification a connu un développement important dû surtout à des raisons commerciales Au niveau national en effet, les pressions externes pour la certification sont faibles : la clientèle et la concurrence restent encore peu sensibilisées à l'argumentaire certificateur (…)

Ce constat nous a conduit à nous interroger sur l'existence de modalités spécifiques de mise en œuvre des démarches qualité, ainsi que sur leur degré d'intégration, dans ces entreprises. La recherche que nous présentons ici répond à cette interrogation générale et s'articule autour de trois questions :
- dans quelle mesure ces approches, qui sont basées sur une culture de l'écrit et qui se veulent participatives, s'intègrent dans des entreprises constituées d'une main-d'œuvre ouvrière peu qualifiée, voire dans une large mesure analphabète, et caractérisées a priori par une culture orale prédominante et un style de management encore centralisé et paternaliste ?

- quel est l'impact d'une démarche de certification ISO 9000 sur l'organisation en général, les méthodes de travail, le style de management prédominant de ces entreprises ? Implique-t-elle un changement, comme l'avancent certains auteurs?
- enfin, dans quelle mesure ces démarches se heurtent-elles, à des résistances, ou au contraire à une coopération des membres de l'organisation? Peut-on en tirer des conclusions quant aux conduites à tenir pour les entreprises qui se feront prochainement certifier ? (…)

Les motivations à la démarche de certification

(…) Les entreprises enquêtées se caractérisent par le fait qu'en général les pressions externes pour obtenir la certification sont faibles : du côté de la concurrence locale, la certification est encore peu répandue ou inexistante pour la plupart des entreprises étudiées ; du côté de la clientèle, les clients intègrent des critères de qualité mais peu encore le label ISO ; pour un responsable – qualité, "les clients ne savent même pas ce que c'est ISO”.

La pression externe paraît agir essentiellement sur les entreprises exportant une partie de leur production, qui considèrent l'obtention de la certification ISO comme un moyen d'élargir leurs marchés à l'international ; elles paraissent plus sensibles que les autres à leur image auprès de la clientèle et plus sensibles également à la future "mondialisation” ; "de toute façon avec la mondialisation, on sera obligé de se faire certifier, donc autant le faire tout de suite ” (un dirigeant).

Pour les entreprises s'adressant au marché local uniquement, bien que la mondialisation soit également citée parmi les éléments de motivation, la démarche part moins d'une orientation vers le client que d'un souci d'organisation et s'inscrit dans le souhait de mieux maîtriser une organisation dans laquelle on sent des sources de dysfonctionnements, sans arriver à les préciser.

L'entreprise de notre échantillon, en situation de quasi-monopole, est aussi l'une de celles qui se sont lancées le plus activement dans la démarche et pour laquelle l'objectif était d'abord organisationnel.

En ce sens, la démarche des entreprises s'adressant au marché local est plus "proactive” que pour les autres.

Les cadres interviewés sont toutefois bien conscients que la démarche permet de se différencier des concurrents : en effet, dans tous les cas, la certification, une fois obtenue, "impressionne” les clients (qui deviennent d'ailleurs, selon un cadre, plus exigeants envers l'entreprise certifiée), "surtout si on est les premiers à l'avoir eue dans le secteur”. Par contre, elle n'ouvre pas l'accès à de nouveaux marchés, sauf pour celles qui exportent déjà.

La préparation à la démarche

En moyenne, les entreprises étudiées ont mis deux ans à se préparer à la certification ISO 9000, durée qui correspond à ce qui a été relevé.

Dans certaines entreprises, des facteurs ont allongé le délai de préparation, comme des individus-clés qui ont quitté l'entreprise (un cas), le changement de cabinet accompagnateur (jusqu'à trois changements pour une entreprise) ou encore le temps pris pour la "mise à niveau” du personnel à travers l'alphabétisation.

Les démarches de préparation relevées sont convergentes quant à l'engagement du dirigeant, le souci de "rassurer” les employés et notamment la main-d'œuvre et quant à l'adoption de supports, parfois intuitivement, qui permettront de mieux intégrer la démarche dans l'entreprise ; elles sont aussi plurielles dans le choix de ces supports et dans les solutions d'adaptation locales adoptées.

L'engagement du dirigeant dans la phase de préparation

Dans les entreprises enquêtées, l'initiation de la démarche revient au dirigeant et est le fruit d'une maturation, d'une sensibilisation qui s'est faite quelques années avant son lancement. Comme cela a déjà été noté dans d'autres recherches son rôle a été central pour l'instauration d'une dynamique dans la mise en place de la démarche qualité, influençant par voie de conséquence le bon déroulement de cette dernière et son degré d'intégration dans l'entreprise.

Dès le départ en effet, le comportement du dirigeant et le premier signal qu'un changement est instauré. Pour des employés qui avaient rarement l'occasion de le voir auparavant, sa présence aux réunions d'information sur la qualité représente en soi un changement et devient un facteur de motivation. Deux cas d'entreprises rencontrés ont été significatifs à ce sujet.

Le premier est celui de la seule entreprise de l'échantillon filiale d'un groupe étranger ; le dirigeant étranger qui était en place au démarrage de la démarche qualité n'avait pas été directement à l'origine de celle-ci et s'intéressait peu à la question : son entreprise n'avait fait que "suivre le mouvement” de l'ensemble du groupe vers la qualité. La certification obtenue était restée essentiellement formelle, bien que des outils modernes de management existaient du fait de la filiation à un groupe étranger.

Il a fallu attendre l'arrivée d'un nouveau directeur, marocain, pour que la démarche soit véritablement "exploitée”, selon le responsable de qualité. Une présence physique fréquente dans l'usine et une communication directe avec les ouvriers, caractérisent notamment le style de management du nouveau dirigeant, ainsi qu'une valorisation des ouvriers par le discours ("sans vous, nous ne sommes rien”), qui constitue en soi un changement.

Le second cas est celui d'une entreprise qui a certifié deux de ses usines ; le directeur de la première usine ne s'était impliqué qu'à la fin de la démarche, déléguant la communication et la formation du personnel à l'équipe en charge du projet qualité ; dans l'autre usine par contre, le directeur s'était fortement impliqué, allant jusqu'à effectuer lui-même les séminaires de formation pour les employés. Ces derniers ont témoigné d'un plus grand intérêt pour la démarche et d'une "plus grande adhésion” (cadre), alors que dans la première usine, la main-d'œuvre était restée relativement indifférente à la démarche.

Les adaptations locales de la démarche de certification

La démarche de certification aux normes ISO 9000 impose de formaliser l'ensemble des procédures de travail. Cette partie rédactionnelle, première prise de contact des membres de l'organisation avec la réalité et les implications de la normalisation, est aussi l'étape qui prend le plus de temps et qui peut être fastidieuse, notamment à cause du processus d'apprentissage mis en œuvre à ce niveau.

Dans notre échantillon, cet apprentissage de la formalisation est exprimé notamment par les entreprises qui passent de la version 1994 à la version 2000 de la norme (trois cas), ainsi que par celles qui ont commencé par certifier une unité avant d'en certifier d'autres (deux cas) et dans lesquelles les approches évoluent sensiblement.

Le cas de l'entreprise qui a certifié deux de ses usines à un an d'intervalle le montre : dans la première, le travail de formalisation a plutôt porté sur "la documentation, la forme”, alors que dans la seconde, l'esprit de la norme ayant été mieux assimilé, le travail s'est fait sur "les aspects pratiques, le contenu” du travail (responsable qualité). La méthode adoptée par l'entreprise lors de cette étape prend alors toute son importance et peut conditionner l'implication des individus dans la démarche.

(*) Nadia benabdejlil - Ecole Mohammedia d'ingénieurs, Université Mohammed V-Agdal, Rabat