Les bonnes pratiques pour une entreprise apprenante

Éco-Conseil : Quelles sont les démarches clés à mettre en œuvre pour devenir une organisation apprenante ?Alain Debels : Il n’y a pas, aujourd’hui, de modèle «standardisé». L’organisation apprenante est un effet d’émergence obtenu en agissant sur les trois niveaux de la compétence selon des «géométries» variables dépendant des enjeux et de la «maturité» en ces matières de l’entreprise considérée. Relevons cependant quelques dispositifs organisationnels et «bonnes pratiques» culturelles facilitant l’émergence d’une organisation apprenante :- Agir sur les compétences d’organisation par :• La mise en œuvre d’une Direction participative par objectifs (DPPO).• L’élaboration d’un Projet d’entreprise et son appropriation par l’ensemble de ses collaborateurs.• L’accompagnement à l’appropriation collective et par métier d’un changement majeur pour l’entreprise.• La création d’une «université d’entreprise» conçue comme un espace et un levier de développement d’une réflexion et d’une intelligence stratégiques.• L’implantation de systèmes d’information et de communication internes comme support de transfert du savoir organisationnel.• L’implantation d’un système de knowledge management.• L’organisation de journées «kick off» et de convention de cadres.• Le développement d’actions de formation et d’accompagnement destinées aux cadres supérieurs afin de renforcer leurs performances collectives et individuelles de leadership.• L’identification et l’accompagnement des cadres à haut potentiel afin de les préparer aux fonctions de cadre dirigeant.• La construction d’une conscience stratégique collective permettant à chaque collaborateur d’inscrire ses actions au sein d’une vision globale et de les sensibiliser au concept de création de valeur pour l’entreprise.- Agir sur les compétences collectives par :• La mise en œuvre d’une dynamique de projets transversaux pilotés par des équipes multidisciplinaires.• La mise à disposition d’espaces et de moments facilitant les échanges informels.• L’animation au sein des équipes d’ateliers de retour d’expérience et de résolution collective de problèmes.• L’animation au sein des équipes de séminaires de team-building portant sur la performance collective de l’équipe concernée.• L’implantation d’un système de fixation, d’évaluation et de reconnaissance d’objectifs d’équipe.- Agir sur les compétences individuelles par :• La conception et la mise en œuvre d’ingénieries de formation et d’apprentissage axées sur les compétences clés par métier, conçus sous forme de trajectoires professionnalisantes, proposant des passerelles entre les métiers et/ou les fonctions et intégrant des dynamiques de coaching et d’accompagnement.• La formation des managers de proximité à leur rôle de «constructeur» de compétences.• La création au sein de l’entreprise d’un centre d’assessment, de bilan et de validation des compétences et d’accompagnement à l’orientation professionnelle (mobilité interne).• La conception d’outils «RH» orientés compétence.• L’implantation de systèmes de «tutorat» au sein de l’organisation.

Quels seraient vos conseils ?J’en donnerais trois, qui me semblent prioritaires. Le premier est de poser le projet au niveau du comité de direction de l’entreprise. Il est impossible de réussir le développement d’une organisation apprenante si le projet n’est pas considéré comme stratégique. Il s’agit bien d’une problématique «d’alignement stratégique» qui consiste à «aligner» les trois niveaux de la compétence sur les finalités et les enjeux de l’entreprise. Le deuxième est de poser un diagnostic préalable. Identifier les dispositifs existants et surtout leurs performances respectives. Oser abandonner les processus qui ne créent pas de valeur et implanter progressivement les nouveaux dispositifs qui se révèlent être prioritaires selon leur valeur ajoutée attendue par rapport aux enjeux «business» de l’entreprise. Le troisième est de se rappeler que l’enjeu majeur de l’organisation apprenante est avant tout culturel. Vous pouvez, comme bien d’autres dynamiques RH par ailleurs, élaborer les systèmes les plus parfaits possibles «sur papier», ils ne produiront pas de valeur ajoutée si les acteurs appelés à les mettre en œuvre n’en comprennent pas le sens ou pire encore n’y adhèrent pas.