03 Avril 2016 À 12:11
Pour qu'un projet aboutisse, l’enthousiasme est loin d'être suffisant. Trois étapes doivent être prises en considération : «l’audit des pratiques de gestion de projets», «l’élaboration de la trousse à outils et des pratiques» et «la conduite opérationnelle de changement», a souligné Farid Yandouz, consultant Transformation et ex-chef de Projets, mardi dernier, lors d’une conférence-débat autour du diagnostic stratégique des projets. Il convient dans un premier temps, comme développé par Zouhair Mehadji, consultant en Management, de dresser un portrait de l'état de la situation en matière de gestion de projets. Cette étape consiste à collecter les données factuelles sur les pratiques de gestion des projets et à comprendre les problématiques sur le terrain. Une étape jugée nécessaire par les experts pour établir le bilan des pratiques et proposer les nouvelles pratiques de gestion de projet.
Puis dans un deuxième temps, élaborer une trousse à outils et les bonnes pratiques incorporant une documentation requise tout au long du cycle de vie du projet. Ces outils constituent une synthèse des bonnes pratiques internationales formalisée sous forme de processus. Selon les deux experts, les bonnes pratiques au niveau d'une organisation nécessitent une déclinaison des processus en fonction du contexte particulier : ressources humaines, culture, niveau de maturité en management de portefeuille de projets… En troisième lieu, il faut assurer une conduite opérationnelle de changement pour garantir le succès de cette initiative via la formation et le coaching sur mesure des gestionnaires de projet et de personnel. Cette rencontre était l’occasion pour présenter les résultats et les analyses du Baromètre iCompetences de la gestion des projets en Afrique du Nord (Maroc, Tunisie et Algérie).
Les premiers enseignements conduisent à penser que la gestion de projets nécessite une attention critique de la part des équipes projets, des sponsors et du top management en matière d'amélioration de performance. En effet, 91% des cadres et des managers confirment cette nécessité, et la moitié d'entre eux considèrent que 40 à 60% des projets sont des réussites partielles. Dans le même registre, les experts notent que «tout effort de renforcement de la performance des projets en vue d'assurer leurs réussites, doit passer par la satisfaction des parties prenantes et l'équilibre du triangle d'or (coût, qualité et délais) d’où l'intérêt de suivre les bonnes pratiques internationales en management aussi bien au niveau stratégique qu’opérationnel». Si au niveau stratégique l’implication forte de la direction générale est nécessaire pour la réussite d’un projet, au niveau opérationnel, l’entreprise se trouve dans l’obligation de définir son propre modèle de gouvernance, affirme l’étude. Par rapport aux facteurs d’échec, le sondage fait ressortir la «Planification déficiente» en tête de liste des facteurs d'échec.
D'autres raisons concourent à l’insuccès : l'absence ou la non-consultation, la sous-évaluation des coûts et enfin l'incompétence des ressources ou du gestionnaire de projet dont l'expertise est le garant de la réussite. Pour surmonter les blocages, les experts recommandent de procéder à une radioscopie globale et mettre en place un tableau de bord des signaux faibles générés par les urgences liées aux facteurs d'échec. L'étude s'est également penchée sur les leviers d’amélioration de la gestion des projets. Quelque 67% des cadres positionnent l’engagement de toutes les parties prenantes dans les projets comme levier prioritaire. Viennent ensuite, l’équilibre de la quantité des projets et l’utilisation des ressources (32,5%), l’utilisation de mécanismes de communication réguliers (35,8%), la composition adéquate de l’équipe de réalisation… En cas d’erreurs, plusieurs démarches peuvent être enclenchées pour créer un nouvel environnement susceptible de faire aboutir les projets en main. «Parmi les pistes empruntées, le recours à la consultation externe qui apporte du sang nouveau en utilisant une palette diversifiée de nouvelles méthodes et outils, tout en apportant un regard objectif et non biaisé par une implication trop poussée et qui entraine implicitement le manque de recul et de discernement nécessaires», expliquent les experts en management. Une autre question clé a été soulevée concernant la valeur ajoutée de la certification en gestion de projets. Plus de la moitié des cadres (62%) considèrent que la certification des chefs de projets est un avantage certain pour l'employeur contre 6% qui ne voient pas son utilité.
Par ailleurs, les spécialistes iCompetences estiment que la performance est tributaire aussi d’autres éléments, notamment la formation des équipes, l’organisation des portefeuilles de projet et les logiciels de gestion de projet. Selon le sondage, près de 50% des cadres confirment que les avantages de la formation en gestion de projet sont indéniables, 58% sont conscients de l’utilité de la gestion des portefeuilles et 86% utilisent un logiciel contre 14% qui n’en font pas usage. Le sondage associé au Baromètre sur la gestion des projets au sein des entreprises en Afrique du Nord a été effectué par iCompetences auprès d'une population de 318 cadres et cadres supérieurs durant les mois de décembre 2015 et janvier 2016. Ces derniers ont répondu à un ensemble de 10 questions réparties en 7 sections thématiques couvrant les dimensions et les déterminants de la gestion ainsi que la gouvernance des projets.