Au travail, savoir se mettre en valeur peut compter plus que les résultats (étude)

Dans une entreprise, deux salariés peuvent obtenir des résultats similaires et pourtant ne pas laisser la même impression à leur supérieur. L’un expose ses réussites, sait quand prendre la parole et adapte son comportement à ce que son responsable attend ; l’autre travaille avec la même efficacité, mais se montre moins habile à faire valoir sa contribution. Une méta-analyse publiée dans le Journal of Occupational and Organizational Psychology a cherché à savoir si le premier était réellement plus performant ou s’il réussissait surtout à en donner l’impression. Les résultats penchent clairement vers la seconde explication.

Les chercheurs ont étudié le « self-monitoring », soit la capacité à lire une situation sociale et à ajuster son comportement pour contrôler l’image renvoyée aux autres. Ils ont regroupé 33 études, 35 échantillons et 5.912 participants, puis comparé cette aptitude aux différentes manières de mesurer la performance professionnelle.

L’avantage apparaît dans la note du manager, pas dans les ventes

C’est la comparaison entre les méthodes d’évaluation qui donne le résultat le plus parlant. Lorsque la performance est appréciée par un supérieur, les personnes présentant un niveau élevé de self-monitoring obtiennent en moyenne de meilleures évaluations. Mais lorsque les chercheurs regardent des résultats indépendants du jugement du manager, notamment le volume des ventes, cet avantage n’apparaît plus.

Cette différence est essentielle : l’étude ne montre pas simplement que l’aisance sociale accompagne la réussite professionnelle. Elle indique qu’elle est surtout liée à la manière dont la réussite est jugée par une autre personne. Les auteurs privilégient ainsi l’hypothèse selon laquelle le self-monitoring agit sur l’impression du supérieur plutôt que sur la production réelle du salarié.

Plus un critère est difficile à mesurer, plus le jugement compte

L’effet ne se présente pas non plus de la même façon selon ce que le manager doit évaluer. Compter des ventes ou vérifier l'atteinte d'un objectif laisse relativement peu de place à l’interprétation. Juger l’entraide, l’investissement ou la contribution d’un salarié à son équipe est beaucoup moins mécanique.

La méta-analyse montre justement que le phénomène apparaît davantage dans l’évaluation de la performance dite « contextuelle », qui comprend notamment l’entraide, la loyauté et l’investissement professionnel. Lorsque le travail ne peut pas être directement observé ou que le critère laisse davantage de latitude au manager, l’image renvoyée par le salarié est susceptible de peser davantage.

Cette situation permet de comprendre un problème très concret : un manager ne sait pas nécessairement qui a débloqué un dossier difficile, aidé plusieurs collègues ou consacré du temps à une tâche peu visible. S’il ne dispose pas d’indicateurs précis, il doit aussi se fier à ce qu’il observe et à ce que ses collaborateurs lui font connaître. Le salarié capable de communiquer clairement sur sa contribution dispose alors d’un avantage que les résultats seuls ne suffisent pas toujours à expliquer.

Le « potentiel » est encore plus difficile à juger

La question devient encore plus sensible lorsqu’un manager doit évaluer non plus un résultat passé, mais le potentiel futur d’un salarié. Les auteurs évoquent notamment les travaux sur le leadership et la « promotabilité », c’est-à-dire la probabilité qu’une personne soit considérée comme apte à être promue. Dans ce cas, il n’existe évidemment aucun résultat futur permettant au responsable de vérifier immédiatement son jugement.

Une étude intégrée à la littérature examinée par les chercheurs avait d’ailleurs enregistré une relation particulièrement forte entre self-monitoring et performance lorsque l’évaluation comprenait précisément cette notion de potentiel de promotion. Ce résultat aide à comprendre pourquoi la question de l’image professionnelle devient importante dès que l’entreprise doit décider non seulement qui a bien travaillé, mais aussi qui paraît prêt à passer au niveau supérieur.

Pour un salarié, l’enseignement est donc assez concret : attendre que « le travail parle de lui-même » peut ne pas suffire lorsque le supérieur n’en voit qu’une partie. Faire connaître précisément ses réalisations, documenter ce que l’on a apporté à un projet et expliquer son rôle au moment d’une évaluation ne revient pas nécessairement à se vanter ; cela permet aussi d’éviter qu’une contribution réelle reste absente des éléments sur lesquels le manager construit son jugement.