«Le retour sur investissement de la refonte de l'OCP est très intéressant»

L'OCP vit une grande mutation. Ce groupe, dirigé depuis plus de trois ans et demi par Mostafa Terrab, transformé en SA l'année dernière, s'est engagé dans un programme de refonte fondamentale. Cette nouvelle stratégie vise plusieurs objectifs : l'augmentation des capacités, un dynamisme plus soutenu sur les marchés mondiaux, la réduction massive des coûts de la production... Pour mettre en œuvre cette stratégie, le groupe se met à la décentralisation, assortie d'un plan de départs volontaires et des recrutements massifs.

Eco Plus : L'OCP s'est engagé dans une importante politique de décentralisation qui vise à transférer plus de responsabilités aux sites de production de l'Office situées dans les différentes régions. Qu'est-ce qui a été réalisé et que reste-t-il à faire dans ce cadre ?
Mostafa Terrab : La politique de décentralisation a débuté il y a presque deux ans. Elle répond à une double logique. Premièrement, elle s'inscrit dans la politique nationale de la régionalisation et de la décentralisation, opérée au niveau de l'Administration. Deuxièmement, elle fait partie des mesures de mise en œuvre de la nouvelle stratégie de l'OCP. Cela demande un effort très important au niveau des sites de production non seulement pour l'augmentation des capacités de production mais également pour l'adoption de nouvelles formes d'extraction du phosphate. Un tel projet ne peut réussir que si nous donnons pleinement les moyens aux responsables et à l'ensemble du personnel de l'OCP des sites de production, en les responsabilisant davantage. Cela nécessite obligatoirement le transfert de certaines fonctions clés de l'OCP.
Le plan de départs volontaires qui a été ouvert exclusivement à nos collaborateurs du siège à Casablanca s'inscrit dans cette démarche. En fait, le transfert de certaines fonctions vers les sites nécessitait de proposer une alternative pour les gens que cela n'arrangeait pas ou pour lesquels un déménagement pouvait provoquer des problèmes familiaux. Nous avons pu constater que la majorité des collaborateurs qui a opté pour le départ est proche de la retraite.
Je voudrais souligner que, contrairement aux interprétations de certains observateurs, cette politique n'est pas une réaction à la crise économique. Le mouvement a été lancé bien avant. Il répondait à un impératif stratégique identifié. La preuve en est que nous venons de recruter 900 personnes sur nos différents sites en quelques semaines. Au total 1.800 personnes seront recrutées à court terme. Il est clair qu'il ne s'agissait pas d'un dégraissage puisque les recrutements dépassent les départs.

Combien de personnes ont été touchées par le plan de départs volontaires ?
Ce plan concerne plus de 900 personnes, dont 600 sont déjà parties et le départ des 300 restantes s'achèvera au 31 décembre. En fait, dans un souci d'assurer une continuité de service, nous avons demandé à certains de nos collaborateurs de ne partir qu'à la fin de l'année. Dans la même logique, le départ sur les sites de production, pour ceux qui sont concernés par le redéploiement, s'effectuera dans les semaines qui suivent. Aujourd'hui, on compte déjà 200 personnes qui ont changé de site. Cette décentralisation des ressources humaines est donc une réussite et ce, essentiellement parce qu'elle s'est passée dans le cadre plus global de déconcentration de l'OCP et d'un programme qui vise à rendre les sites plus attractifs ; et c'est cette attractivité qui a encouragé certains de nos collaborateurs à demander le départ sur site.

Après ce plan de départs volontaires et le redéploiement sur sites, l'OCP restera-t-il toujours à son siège ?
Le siège de l'OCP avait été prévu pour 2.500 personnes. Déjà, lorsque je suis arrivé à l'Office il y a trois ans, il était occupé à moitié avec près de 1.400 collaborateurs. Il est très clair que nous envisageons un départ vers un autre siège plus adapté à nos besoins.

Et quel sort réservez- vous à ce siège emblématique ?
C'est une question très importante qui ne concerne pas que l'OCP, mais également la ville de Casablanca. Donc, nous allons mettre en place une démarche raisonnée que j'espère intelligente. Nous allons étudier plusieurs options. Ce que je peux vous dire c'est que cet immeuble et le complexe sont et resteront une propriété de l'OCP.

Mise à part la stratégie de décentralisation, il a fallu injecter du nouveau sang pour la modernisation de la gestion.
Encore une fois, je réaffirme que la décentralisation elle-même n'était qu'un outil de mise en œuvre d'une stratégie très ambitieuse qui, grosso modo, vise le passage d'une capacité de production de 30 millions de tonnes à 45 millions de tonnes. De gros investissements déjà engagés avec des projets phares sont quasiment réalisés. Ces réalisations ne sont pas visibles au grand public mais des capacités importantes de lavage, de traitement de phosphates sont aux deux tiers achevées comme à Khouribga. Au-delà de l'augmentation des capacités, la stratégie de l'OCP repose sur un dynamisme plus soutenu sur les marchés mondiaux, la réduction massive des coûts de l'extraction, de la production et la maîtrise des coûts. Il est évident que la mise en œuvre de cette stratégie nécessite des structures managériales à la hauteur de nos ambitions en tant que groupe international. Et c'est ce que nous n'avons pas manqué de prendre en compte en procédant, depuis 2 ans et demi, au recrutement de profils nouveaux à différents niveaux : financier, commercial, production. Il va sans dire que toutes les chances seront aussi données aux collaborateurs qui ont tant donné pendant des années et qui ont le profil adéquat.

Et combien vous a coûté le plan des départs volontaires ?
Les départs volontaires, les recrutements, la transformation opérationnelle ; tout cela constitue un programme de refonte fondamentale de l'OCP. Cela est semblable à ce que beaucoup de groupes internationaux ont pratiqué lorsqu'ils ont adopté des stratégies ambitieuses. Ce programme a un coût important mais il s'agit là, véritablement, du meilleur investissement qu'on puisse faire, puisqu'il se traduit par une amélioration des recettes mais aussi de la réduction des coûts. Ainsi, grâce à ce programme de refonte, nous avons fait des économies de près de 2 milliards de DH. Et ce n'était un hasard. En fait, nous ne sommes engagés dans ce projet qu'après nous être assurés que le « taux de rentabilité » était intéressant. Les coûts sont lourds mais le retour sur investissement sera très important.

Le programme d'investissement de l'OCP pour la période 2009-2015 porte sur pas moins de 4 milliards de dollars et qui concerne plusieurs projets (une meilleure valorisation du phosphate brut, le doublement de la capacité de production de la roche, Jorf Phosphate Hub, "Slury pipe"…). Où est-ce qu'on en est à propos de la réalisation de ce programme ?

La réalisation de ce programme a commencé depuis une année et demie et nous avançons d'une manière déterminée et rapide sur beaucoup de ces projets, dont notamment celui concernant la laverie. A ce rythme, nous serons au rendez-vous de 2015 pour l'augmentation de capacité de production. Paradoxalement, nous avons mis à profit la crise économique mondiale pour accélérer certains de nos investissements. En fait, en tant que leader mondial d'un marché, il était de notre responsabilité, non pas de réduire les investissements, mais au contraire de les accélérer pour être justement au rendez-vous de la reprise. Ainsi, tout au long des douze derniers mois, nous avons continué à investir dans la transformation opérationnelle. Le résultat de cette démarche ne s'est pas fait attendre, puisque dès que les marchés ont commencé à reprendre, il y a deux mois, nous avons fait des records de production en juillet et août, au niveau de la mine et de la chimie. Ce que nous n'aurions pas pu faire si nous avions adopté une approche frileuse en matière d'investissements

L'OCP a fixé une enveloppe de 10 milliards de DH pour attirer des investisseurs étrangers vers des projets d'infrastructures communes à Jorf Lasfar. Où en êtes-vous ?
Notre objectif est d'attirer pour les dix prochaines années une masse critique d'investisseurs qui va mettre en place des unités de production d'engrais pour trouver des débouchés à l'augmentation de la capacité minière que j'ai évoquée précédemment. Ainsi, nous engageons des investissements qui s'élèveront à 10 milliards de DH pour préparer la plate-forme de Jorf Lasfar à accepter les capacités de production d'acide phosphorique et d'engrais pour doubler plus que la capacité existante. Et là encore une fois, ce sont des investissements réalisés pendant la crise. Nous allons entamer très bientôt la phase finale de la consultation engagée avec les investisseurs depuis deux ans pour pouvoir sélectionner les partenaires étrangers qui sont les plus alignés avec notre stratégie commerciale.

Il s'agit donc d'une nouvelle approche en matière de partenariat…
Effectivement, l'OCP offre à ses partenaires l'option d'être à 100% responsables de leurs investissements au Maroc.
Ainsi, il n'est pas forcément nécessaire que l'OCP soit dans le tour de table comme c'est le cas aujourd'hui dans les joint-ventures avec les Pakistanais, les Indiens, les Brésiliens, les Allemands et les Belges. Pour ce nouveau type de partenariat, nous nous engageons à fournir la matière première, mais également la plateforme avec les services et les coûts les plus compétitifs. Ce n'est pas un investissement direct étranger au sens classique du terme car nous partageons la même plateforme, la même logistique et la même infrastructure.

Qu'est-ce que vous en tirez au juste ?
Nos partenaires vont acheter la matière première marocaine pour produire. La part de marché du phosphate marocain au niveau global va grandir. On assure ainsi une large utilisation de la molécule marocaine au niveau mondial.

Cela ne constitue-t-il pas une concurrence pour l'OCP ?
Non, dans la mesure où le choix se fera d'une manière compatible avec nos stratégies commerciales.

Où en est le partenariat avec les Libyens ?
C'était un partenariat un peu différent, dans le sens où il est prévu d'investir, aussi, dans une unité de production d'ammoniaque. Les études continuent en matière de disponibilité du gaz libyen et de son utilisation dans des conditions économiques viables

Quid du projet de pipeline, où est-ce que vous en êtes actuellement ? Le partenariat avec l'ONCF sera-t-il toujours maintenu ?
Je tiens à rappeler qu'avant que l'ONCF ait été lancée comme entité indépendante, l'activité de transport des phosphates par chemin de fer était intégrée dans les activités de l'OCP. C'est ce partenariat qui va continuer d'une manière ou d'une autre. Sous quelles formes ? Cela continue à être étudié avec nos amis de l'ONCF. Le pipeline, en lui-même, est un projet qui avance, nous sommes en phase d'acquisition du terrain et d'études d'ingénierie détaillées. Nous allons lancer les appels d'offres pour la construction de ce pipeline dans les semaines qui viennent.

Une gestion commune de ce projet est-elle à l'ordre du jour ?
Toutes les options sont sur la table. Ça peut être une gestion commune, un partenariat sur les droits de passage ou même un partenariat au niveau de l'actionnariat de chacune des entreprises. L'OCP répondra présent pour contribuer à la transition de l'ONCF.

Il y a un an, l'OCP s'est transformé en S.A, la stratégie de financement des investissements serait-elle à revoir…
Effectivement, une palette d'instruments de financement est à l'étude. Ce qui n'était pas le cas quand nous étions un établissement public limité à pratiquement un seul type de financement, le prêt bancaire. Aujourd'hui, la donne a changé. Nous allons choisir le financement adapté pour chacun des projets en fonction de son profil de risque et de sa maturité.

Une introduction en bourse est-elle envisagée ?
Cette décision relève exclusivement de l'actionnaire de l'OCP qui est l'Etat. Si une telle décision venait à être prise, je ferai en sorte que les agents de l'OCP soient les bénéficiaires prioritaires de cette opération.

Dans un contexte de fluctuation des cours à l'international aussi bien du phosphate que des dérivés, quelle est la politique adoptée par l'OCP sur les plans commercial et de la production ?
Notre tactique a consisté à garder notre sang froid. Nous avons étudié l'impact de cette crise parfois au jour le jour. Il a fallu donc rester serein et prendre des décisions difficiles. On a procédé à une réduction de la production, mais on a continué en même temps de nous préparer pour la reprise. Aujourd'hui, je peux dire que le fruit de cette stratégie a été récolté immédiatement dès que le marché a repris son souffle. Je tiens à souligner, en revanche, que ce type de décision ne relève pas uniquement de nous eu égard au poids de l'OCP sur l'économie nationale et les échanges commerciaux. Nous adoptons nos stratégies en concertation avec les pouvoirs publics.
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Calme et sérénité
«700 ans de réserve de phosphates au Maroc nous imposent la sérénité et le respect. Nous ne pouvons pas les gérer au jour le jour. Ce n'est pas parce qu'un observateur s'agite ou que quelqu'un se targuant de connaître le marché donne son avis dans la presse qu'on va changer la manière de faire des prévisions. Le marché du phosphate est très cyclique. Il faut donc savoir gérer ces cycles.»

Visibilité
«Certes, on a enregistré une reprise de la demande en juin, juillet et août, mais, on ne peut pas dire qu'on est sorti de la crise. De nombreux observateurs et d'experts n'arrivent pas à anticiper une sortie nette de cette crise. Devant un tel contexte, il faut rester très vigilants et sereins tout en continuant à agir de manière responsable. Par rapport aux résultats en 2009, je peux dire que nous allons atteindre les chiffres prévus dans notre business plan mis au point bien avant cette crise.»