CGEM : Chakib Alj présente un bilan globalement positif

Pour Chakib Alj, le climat des affaires demeure la priorité cardinale. Et pour cause : les encours de crédits inter-entreprises au Maroc s'élèvent à près de 400 milliards de dirhams, soit l'équivalent d'une véritable «banque invisible» qui fragilise les trésoreries, particulièrement celles des TPME. C'est sur ce diagnostic que s'est construite la loi 69-21 sur les délais de paiement, une contribution directe de la CGEM à l'élaboration d'un cadre plus discipliné. Le système de sanctions pécuniaires mis en place répond à une logique progressive. Les entreprises contrevenantes doivent déclarer elles-mêmes leur dépassement des délais réglementaires via un tiers de confiance. La Direction générale des impôts a collecté 2 milliards de dirhams en amendes au titre de cette loi. Mais le véritable objectif reste ailleurs : réorienter ces sanctions vers un fonds de soutien aux TPME, dont les représentants forment 95% de la base sociale de la CGEM. Autrement dit, transformer une ponction fiscale en levier de soutien.



La réforme des marchés publics s'inscrit dans la même dynamique. La commande publique représente environ 25% du PIB annuel marocain. À ce titre, elle constitue un levier majeur d'activité pour les entreprises et d'orientation de l'investissement national. Le décret réformé instaure deux mécanismes en faveur du tissu national : la réservation de 30% des marchés aux TPME et l'adoption d'une préférence nationale qui autorise une entreprise marocaine à remporter un marché tout en proposant une offre jusqu'à 15% plus chère qu'une offre étrangère. Un arbitrage explicite en faveur de la production locale, formalisé.

Dans le même registre, le dispositif TPME de la Charte de l'investissement cible précisément les 95% d'entrepreneurs marocains qui constituent la colonne vertébrale de l'économie. La CGEM s'est impliquée dans la conception et l'opérationnalisation du mécanisme en mobilisant ses structures régionales pour assurer le déploiement territorial. Parallèlement, la mise en place, en 2025, d'un corridor entre la CGEM et l'Office des changes permet de traiter plus rapidement les problématiques rencontrées par les entreprises en matière de réglementation des changes. Un canal direct de remontée et de traitement des cas complexes, que M. Alj présentait comme une victoire concrète du dialogue permanent.

Sur le front du capital humain, les initiatives se multiplient, même si leurs retombées restent encore largement inégales. La promulgation de la loi organique sur le droit de grève, attendue depuis plus de 60 ans, marque une étape historique. Aucune loi organique n'avait jamais encadré ce droit consacré depuis la Constitution marocaine de 1962. La CGEM y a contribué activement, en plaçant ses positions de manière à garantir un cadre équilibré conciliant le droit de grève et la continuité de l'activité économique. M. Alj souligne à cet égard : sans une telle loi, le droit demeure lettre morte.



L'Académie sociale de la CGEM, lancée avec une nouvelle promotion chaque année, entend accompagner les entreprises sur les enjeux sociaux et les ressources humaines. Elle propose des sessions de formation et de sensibilisation destinées aux dirigeants et aux DRH, formant un espace d'échange et de montée en compétences. Reste que cet accompagnement demeure volontaire et n'atteindra jamais la totalité du tissu entrepreneurial.

Plus ambitieux encore, le Morocco Innovation Lab cherche à diffuser l'innovation au cœur du tissu productif. Cette plateforme dédiée à l'innovation technologique vise à rapprocher entreprises, startups et acteurs de la recherche, avec l'objectif principal d'améliorer la productivité et d'accélérer la transformation technologique de l'industrie et des services. La montée en gamme, insiste M. Alj, demeure le principal défi de l'économie marocaine.

L'inclusion économique et sociale s'incarne à travers trois chantiers : le Label RSE renforcé (151 entreprises labellisées, dont 37 nouvelles), désormais intégré au réseau Responsibility Europe ; le Label PME Responsable, conçu pour accompagner les petites structures dans l'adoption de pratiques adaptées à leur taille ; et la publication, en décembre 2025, des nouveaux Codes de bonnes pratiques de gouvernance, élaborés par la Commission nationale de gouvernance d'entreprise, copilotée par la CGEM et le ministère de l'Investissement. La platform Morocco4Diversity, dans sa deuxième phase avec l'IFC, accompagne 21 entreprises pour la mise en œuvre de politiques d'inclusion et d'égalité des chances. Une convention signée avec le Groupe AMH vise à renforcer l'employabilité des personnes en situation de handicap.

Sur le versant de l'innovation industrielle, le programme Tatwir R&D a retenu 160 projets pour un coût global d'environ 852 millions de dirhams, avec une prime à l'innovation industrielle de 311,4 millions. Dans un pays où l'effort de recherche et développement ne représente que 0,8% du PIB, bien en dessous des standards des économies avancées, cette enveloppe apparaît significative, même si elle demeure structurellement insuffisante.

La diplomatie économique déployée par la CGEM s'organise autour de quatre axes distincts. Le premier vise à consolider les relations avec les partenaires clés : consolidation des partenariats européens, dynamique de coopération autour des opportunités liées à la Coupe du monde 2030 et intensification du plaidoyer auprès des institutions de l'Union européenne et britanniques. Le second axe cherche à intégrer de nouveaux marchés, notamment en Amérique latine (Mexique, Équateur, Guatemala, Brésil), en Asie (pays de l'ASEAN, Turquie) et en Europe centrale et du Nord (Slovénie, Croatie, Slovaquie, Finlande, Suisse).

Le troisième pivot porte sur le renforcement de l'ancrage économique du Maroc en Afrique via les grandes plateformes panafricaines, avec un accent particulier sur le Sénégal, la Mauritanie, la Côte d'Ivoire, le Rwanda et le Gabon. Une étude menée avec la Banque africaine de développement a ciblé les complémentarités entre les chaînes de valeur africaines dans les secteurs stratégiques (agroalimentaire, textile, électricité, électronique, automobile). Le quatrième levier opérationnel se traduit par plus de 25 missions économiques et forums d'affaires sur des marchés stratégiques et la redynamisation des conseils d'affaires bilatéraux.

Parallèlement, la CGEM a engagé une transformation interne d'envergure. La rénovation de son siège et l'harmonisation de ses bureaux régionaux. Une nouvelle gouvernance, adoptée lors de l'Assemblée générale extraordinaire du 15 mai 2025, modernise les statuts et le règlement intérieur. Elle interdit au président sortant de se présenter au poste de vice-président, clarifie les règles de non-cumul et conditionne la participation aux instances à la régularisation des cotisations.

L'élargissement de la gouvernance marque un tournant : la fonction de vice-président peut désormais être cumulée avec celle de président de fédération ou de CGEM régionale ; le président du Groupe parlementaire intègre le conseil d'administration ; deux jeunes chefs d'entreprises innovantes (moins de 35 ans) siègent au CA. La gouvernance des fédérations a été structurée et celle des régions également.

Le bilan comporte toutefois des zones d'ombre. Le Code du travail, en vigueur depuis 2004, reste une barrière majeure à l'embauche selon les évaluations de la CGEM. Bien que des discussions aient progressé et que la CGEM ait formulé des propositions structurées selon une approche progressive par vagues de réformes, aucun texte n'a encore franchi le cap du gouvernement. La modernisation du Code du travail demeure un chantier engagé, pas un accomplissement.

La formation continue se présente sous un jour plus sombre encore. Le système actuel fonctionne en vase clos : l'ensemble des entreprises contribue à son financement, mais seul 1% en bénéficie. Une refonte complète de la gouvernance et du financement s'impose. Suite à l'accord social tripartite, la CGEM a participé à l'élaboration d'une vision cible partagée avec les pouvoirs publics. Mais cette réforme, attendue depuis des années, n'est toujours qu'en discussion dans les arcanes gouvernementales.

Les autorisations urbanistiques restent un goulot d'étranglement. Une étude lancée à Casablanca analyse de manière quantitative les délais et points de blocage via les plateformes digitales. Mais là encore, le diagnostic précède l'action. La CGEM plaide pour substituer progressivement des cahiers des charges et des procédures normalisées à la logique d'autorisation discrétionnaire. M. Alj reconnaît que cette simplification administrative reste un frein majeur pour les TPME investisseurs.

Enfin, la compétitivité logistique demeure préoccupante. Les coûts logistiques représentent 20% du PIB marocain, contre 10 à 12% dans les économies avancées. Le programme PME Supply Chain, doté de 100 millions de dirhams sur cinq ans, a été lancé pour accompagner la modernisation logistique des PME. La réactivation, en 2025, de l'Observatoire marocain de la compétitivité logistique devrait permettre un suivi plus rigoureux. Mais pour l'heure, aucun bilan chiffré d'impact n'est disponible.

Trois ans après son entrée en fonction pour un second mandat, Chakib Alj cède la place au binôme Tazi-Bachiri, dont la candidature a été validée et sera soumise au vote lors de l'Assemblée générale ordinaire élective du 14 mai 2026. Le conseil d'administration a validé leur candidature en reconnaissant qu'elle répondait à «l'ensemble des conditions d'éligibilité prévues par les statuts et le règlement intérieur». Le nouveau leadership hérite d'un agenda où les réalisations affichées côtoient les promesses en suspens. Quatre axes ont été lancés, la modernisation interne a produit des outils concrets. Mais des dossiers vitaux restent en l'état.