Mounia Senhaji
07 Mai 2026
À 17:38
Dans l’
hôtellerie, les murs, les chambres et les investissements ne suffisent pas. La qualité d’une destination se joue aussi dans sa capacité à former, retenir et renouveler ses dirigeants. Pour un pays comme le Maroc, engagé dans une trajectoire touristique ascendante, cette question prend une résonance particulière. En 2025, le Royaume a accueilli près de 20 millions de touristes, soit 14% de plus qu’en 2024, tandis que les recettes touristiques ont atteint 138 milliards de dirhams. Les nuitées dans les établissements d’hébergement touristique classés ont, elles, progressé de 9%, à 43,4 millions.
C’est dans ce contexte que l’étude de «
Hotelivate», présentée lors de la 21e édition de la Conférence sur les investissements hôteliers d'Asie du Sud (HICSA), offre une lecture intéressante des ressorts du leadership hôtelier «dans un monde en feu». L’analyse, menée auprès de près de 100 dirigeants seniors de l’hospitalité à travers le monde, montre un secteur qui s’est longtemps construit autour d’un modèle éprouvé : l’expérience, l’excellence opérationnelle et l’apprentissage par immersion.
Des dirigeants forgés par l’expérience
Premier constat : le leadership hôtelier reste largement une affaire de maturité professionnelle. L’âge moyen des dirigeants étudiés s’établit à 57,3 ans et plus de 82% d’entre eux ont plus de 50 ans. L’expérience moyenne atteint 34,9 ans, avec 73% des leaders affichant plus de trois décennies de carrière. Ce poids de l’expérience n’est pas anodin. Il traduit une culture sectorielle où l’on devient dirigeant après avoir traversé les cycles, les crises, les ouvertures d’hôtels, les transformations de marché et les tensions opérationnelles du quotidien. Selon l’étude, 43% des dirigeants ont entre 30 et 39 ans d’expérience, tandis que 30% dépassent les 40 ans.
À l’inverse, seuls 2% comptent moins de 20 ans d’expérience. Cette profondeur constitue une force : elle produit des profils résilients, disciplinés et proches du terrain. Mais elle pose aussi la question du renouvellement. L’étude relève que seuls 17% des dirigeants analysés ont moins de 50 ans, signe que l’accès aux fonctions de leadership demeure tardif dans l’hôtellerie.
L’opérationnel reste la voie royale
L’autre enseignement majeur tient à la domination du profil opérationnel. Pas moins de 93,2% des dirigeants étudiés ont une expérience dans les opérations. Autrement dit, l’hôtellerie continue de promouvoir des leaders qui connaissent le métier par le terrain, le service, l’exécution et la gestion quotidienne de l’expérience client. Cette réalité colle à la nature même de l’industrie : un hôtel ne se pilote pas uniquement depuis un tableau Excel. Il repose sur la régularité du service, l’attention aux détails, la qualité de l’accueil et la capacité à faire fonctionner des équipes nombreuses, souvent sous pression.
Mais l’étude montre aussi les limites de ce modèle. Si 71,6% des dirigeants ont une expérience dans le développement, seuls 21,6% ont été exposés à des fonctions financières et 18,2% à des environnements de conseil. Or dans un secteur désormais traversé par l’intelligence artificielle, la volatilité des marchés, les enjeux climatiques et les nouveaux modèles d’investissement, les compétences purement opérationnelles ne suffisent plus toujours.
Une nouvelle génération plus hybride
Le changement ne se fait pas par rupture, mais il est bien visible. «Hotelivate» observe que les dirigeants plus jeunes disposent de parcours plus diversifiés. Chez les leaders seniors, le binôme opérations-développement reste dominant : près de 70% des dirigeants de la cohorte la plus âgée sont passés par cette combinaison. Chez les plus jeunes, cette proportion tombe sous les 50%, au profit de profils intégrant davantage la finance, le commercial, la comptabilité ou le conseil.
Ce glissement est essentiel. Il suggère que l’hôtellerie commence à fabriquer des dirigeants moins monolithiques, capables de parler à la fois le langage du terrain, celui de l’investisseur, celui de la donnée et celui de la stratégie. L’étude ne remet donc pas en cause la valeur de l’expérience opérationnelle. Elle montre plutôt que celle-ci devra désormais s’enrichir d’autres compétences.
Des carrières longues, mais peu éclatées
Le leadership hôtelier reste aussi marqué par la fidélité aux organisations. Selon l’étude, 32% des dirigeants ont travaillé dans moins de trois entreprises, 43% dans trois à six entreprises et seulement 25% dans plus de six organisations. La durée moyenne d’occupation des postes atteint 8,7 ans, et près de la moitié des dirigeants ont passé plus de dix ans dans leurs fonctions. Ce modèle favorise la continuité, la connaissance intime des marques et la stabilité managériale. Mais il limite aussi, dans certains cas, l’exposition à des cultures d’entreprise différentes. Là encore, les plus jeunes semblent amorcer un changement, avec une mobilité légèrement plus forte et des durées de poste plus courtes, sans pour autant bouleverser complètement le modèle dominant.
Une formation encore très liée au terrain
L’étude met également en lumière une caractéristique forte du secteur : le leadership hôtelier se construit davantage par l’expérience que par la formation structurée. Chez les dirigeants seniors, 43% ont suivi une formation formelle en management, contre 29% seulement chez les dirigeants plus jeunes. Ce paradoxe est intéressant. Alors que les nouveaux profils sont plus exposés à des fonctions variées, ils ne semblent pas nécessairement davantage passés par des programmes formels de management. Le secteur continue donc de faire confiance à l’apprentissage sur le terrain, à l’immersion et à la progression progressive dans les responsabilités.
Sur le plan académique, l’ancrage hôtelier demeure fort. La majorité des dirigeants, soit 52%, viennent d’une formation en management hôtelier. Les profils issus de la finance et de la comptabilité représentent 22%, ceux du commerce et du business 15%. Les formations en architecture et ingénierie ne pèsent que 6%, les arts et langues 5%, et l’informatique seulement 1%.
Le défi : décider dans un monde instable
Le titre de l’étude, «Leadership in a World on Fire», résume l’enjeu. Les dirigeants hôteliers doivent désormais décider dans un environnement plus instable : volatilité climatique, tensions géopolitiques, montée de l’intelligence artificielle, pression sur les coûts, évolution des attentes clients et guerre des talents. «Hotelivate» souligne que le modèle actuel a fait ses preuves, mais qu’il se trouve à un point d’inflexion.
Pour le Maroc, qui veut consolider son attractivité touristique et monter en gamme, ces constats résonnent fortement. La performance du secteur ne dépendra pas seulement du nombre de visiteurs ou de la capacité hôtelière. Elle reposera aussi sur la qualité des femmes et des hommes capables de diriger les établissements, d’anticiper les crises, d’intégrer la technologie sans déshumaniser le service et de transformer la croissance en expérience durable.
La question posée par l’étude n’est donc pas de savoir si les dirigeants actuels sont compétents. Ils le sont, et les chiffres montrent même à quel point leur expérience est profonde. La vraie question est celle du système qui les produit : saura-t-il évoluer assez vite pour former des leaders à la fois opérationnels, stratèges, financiers, technologiques et humains ? C’est probablement là que se jouera une partie de l’avenir de l’hôtellerie.