Meryem Chami : Le vrai progrès viendra quand une femme au pouvoir sera une évidence

Le Matin : Quels ont été les moments charnières de votre carrière où vous avez dû af-firmer votre leadership ?Meryem Chami : Il y a dans chaque parcours des moments où l’on comprend que le lea-dership ne consiste pas seulement à gérer une organisation, mais à prendre des décisions cou-rageuses et à porter une nouvelle vision, parfois dans des contextes incertains.

Meryem Chami : Pour moi, ces moments sont souvent arrivés lorsque j’ai pris la tête d’organisations qui lançaient des activités nouvelles au Maroc ou qui avaient besoin de transformation. Dans des environnements très techniques et historiquement masculins, comme les mines, l’ingénierie ou l’assurance, il a fallu rapidement affirmer une direction claire, créer la confiance et mobiliser les équipes autour du projet d’entreprise.

Il y a aussi des moments où le leadership consiste à tenir une ligne stratégique, même lorsque cela bouscule l’existant. Dans ces situations, il est essentiel d’expliquer le sens des décisions, même les plus difficiles, et de donner de la perspective aux équipes.



Mais il existe un autre type de moment charnière, plus personnel : lorsque les valeurs ou l’éthique sont en jeu. Dans ces situations, un dirigeant doit savoir poser des lignes rouges et parfois tourner la page. Un leadership crédible se construit sur la cohérence entre les décisions et les valeurs.

Le secteur de la santé est très féminisé. Pourquoi les femmes restent-elles encore minori-taires dans les hautes fonctions stratégiques ?

Le secteur de la santé est en réalité l’un des secteurs où les femmes sont le mieux représentées, et ce à pratiquement tous les niveaux de l’organisation. On les retrouve massivement dans les métiers du soin, bien sûr, mais aussi de plus en plus dans les fonctions médicales, scientifiques et de management. La situation évolue donc plus rapidement que dans beaucoup d’autres secteurs. Dans les hôpitaux, les cliniques, la recherche, les laboratoires pharmaceutiques ou les entreprises de santé, les femmes occupent aujourd’hui un nombre croissant de postes de responsabilité.

Chez Oncorad, par exemple, cette dynamique est très visible : notre comité de direction est composé aux deux tiers de femmes. Cela montre que lorsque l’on valorise les compétences, l’expertise et l’engagement, les femmes accèdent naturellement aux postes stratégiques.

Cela ne veut pas dire que tout est réglé. Les plus hauts niveaux de gouvernance dans d’autres secteurs restent encore parfois marqués par des équilibres historiques. Mais la santé est clai-rement un secteur pionnier en matière de féminisation du leadership, car il repose sur des compétences, de l’expertise et une forte dimension humaine, où les femmes ont naturelle-ment trouvé leur place.

Je suis convaincue que, dans les prochaines années, la santé pourrait devenir un exemple en matière de leadership féminin, simplement parce que le vivier de talents féminins y est déjà très important.

Les femmes apportent-elles une approche différente de la gouvernance ?

Je ne crois pas qu’il existe un leadership féminin et un leadership masculin au sens strict. En revanche, la diversité dans les instances de gouvernance change profondément la qualité des décisions. Les femmes ont souvent une approche plus collaborative, plus attentive aux signaux faibles et plus tournée vers l’écoute des parties prenantes. Elles ont également tendance à être très attachées aux questions d’éthique et de responsabilité, ce qui est essentiel dans tous les secteurs d’activité.

De manière générale, elles sont aussi souvent plus ancrées dans une logique collective, avec une attention forte portée à l’impact sur les équipes et sur l’organisation dans son ensemble, plutôt que sur le gain ou la réussite individuelle.

Cela ne signifie évidemment pas que ces qualités soient exclusivement féminines. Mais dans un monde de plus en plus complexe, la complémentarité des approches et des sensibilités dans les instances de gouvernance devient une véritable force pour les organisations.

La progression des femmes dans les grandes entreprises peut-elle se faire sans engage-ment fort des dirigeants masculins ?

Honnêtement, non. La transformation ne peut pas reposer uniquement sur les femmes. Les dirigeants masculins ont un rôle déterminant, car ils occupent encore aujourd’hui une grande partie des positions de pouvoir et d’influence dans les organisations.

Mon propre parcours en est d’ailleurs un exemple. Plusieurs leaders ont joué un rôle déterminant dans mon évolution professionnelle. Ce sont eux qui m’ont fait confiance, qui m’ont encouragée à prendre des responsabilités et qui m’ont parfois poussée à aller plus loin que ce que j’aurais moi-même imaginé.

Je crois beaucoup à cette idée de mentorat et d’alliance entre femmes et hommes pour faire évoluer les organisations. Lorsque des dirigeants décident réellement d’ouvrir les opportunités, de promouvoir la diversité et d’accompagner les talents féminins, les choses avancent beaucoup plus vite.

La parité n’est pas seulement une question d’équité. C’est aussi une question de performance pour les entreprises.

Les femmes doivent-elles être deux fois meilleures pour obtenir la même reconnaissance ?

Beaucoup de femmes ont eu ce sentiment à un moment de leur carrière. Les attentes impli-cites sont parfois différentes. Une femme leader doit souvent trouver un équilibre délicat : être affirmée sans être perçue comme trop dure, compétente sans devoir constamment le prouver.

Dans la pratique, beaucoup de femmes développent donc un niveau d’exigence très élevé envers elles-mêmes. Elles travaillent plus, se préparent davantage et cherchent à maîtriser parfaitement leurs sujets avant de prendre la parole ou d’assumer une responsabilité.

Mais il y a aussi un paradoxe. Cette surcompétence et ce surengagement, qui leur permettent d’accéder aux postes de responsabilité, peuvent parfois se retourner contre elles une fois en place. Dans certains environnements, cela peut susciter des résistances, voire de la jalousie.

C’est pour cela qu’il est important de continuer à faire évoluer les cultures d’entreprise. L’objectif n’est pas que les femmes soient «deux fois meilleures», mais simplement que la compétence et le mérite soient reconnus de la même manière pour tous. C’est le cas, par exemple, dans le secteur de la santé et chez Oncorad.

Au fond, la véritable avancée sera le jour où la présence d’une femme à un poste de pouvoir ne sera plus perçue comme une exception, mais comme une évidence.