Comment l’Université Cadi Ayyad de Marrakech renforce sa capacité de gestion de crise

Le Matin : Vous venez de publier un Guide de gestion de crise à l’échelle de l’Université Cadi Ayyad, dans un contexte mondial marqué par l’instabilité. En quoi cette initiative marque-t-elle une rupture dans la façon dont les universités s’organisent face aux crises ?

Pr Blaïd Bougadir : La publication du Guide de gestion de crise de l’Université Cadi Ayyad marque un véritable changement de paradigme. Notre démarche repose sur l’anticipation et l’institutionnalisation de la gestion des crises, considérées comme une réalité structurelle du monde contemporain. Ce guide constitue le socle de notre stratégie de résilience. Il propose un cadre intégré articulé autour de trois dimensions : organisationnelle, avec une cartographie des risques et des protocoles clairs ; humaine, en adaptant les réponses aux étudiants, enseignants, administrateurs et partenaires externes ; et stratégique, en installant une culture durable de formation, de simulation et d’évaluation. Il ne s’agit pas d’un simple document technique, mais d’un outil de gouvernance qui organise une réponse coordonnée et différenciée à l’échelle de tout l’écosystème universitaire.

Votre stratégie, dans son dixième volet, adopte une approche proactive et progressive axée sur la prévention des risques. Quels sont, très concrètement, les types de menaces ou de situations critiques qui préoccupent aujourd’hui l’UCA ?

Notre stratégie proactive repose effectivement sur une cartographie actualisée des risques, construite à l’échelle de l’ensemble de l’université. Cette démarche nous permet d’identifier et de hiérarchiser les menaces selon leur probabilité et leur impact. Très concrètement, plusieurs types de situations critiques retiennent aujourd’hui notre attention. D’abord, les risques numériques et cybernétiques : tentatives de piratage, atteintes aux données, perturbations des systèmes d’information. Les universités sont devenues des cibles sensibles, et la protection de nos infrastructures numériques est une priorité. Ensuite, les risques sanitaires ou environnementaux, qui peuvent affecter la continuité pédagogique et la sécurité au sein des établissements. Nous intégrons également les risques sociaux et organisationnels, notamment les tensions pouvant émerger dans un contexte universitaire complexe, ainsi que les risques liés à la gestion de l’image et de la réputation institutionnelle à l’ère des réseaux sociaux. Enfin, nous prenons en compte les risques liés aux prestataires externes et aux infrastructures, qu’il s’agisse de sécurité, de maintenance ou de continuité des services. L’objectif n’est pas d’anticiper l’imprévisible de manière alarmiste, mais de construire une capacité institutionnelle à absorber les chocs, à s’adapter rapidement et à garantir la continuité de nos missions fondamentales : former, rechercher et servir la société.

L’université marocaine est confrontée à de fortes contraintes budgétaires, à une pression démographique et à des inégalités internes. Dans ce contexte, comment mettre en œuvre un tel dispositif sans qu’il ne reste un texte de bonne volonté, sans effet réel sur le terrain ?

C’est une question centrale, et nous en sommes pleinement conscients. Une stratégie de résilience ne peut pas être un document déclaratif ; elle doit être opérationnelle et adaptée aux contraintes réelles de l’université marocaine. D’abord, notre démarche ne repose pas sur des investissements lourds et immédiats, mais sur une rationalisation et une meilleure organisation des ressources existantes. La cartographie des risques, par exemple, est avant tout un outil d’aide à la décision : elle permet de prioriser, d’éviter les dispersions budgétaires et d’orienter les moyens vers les vulnérabilités les plus critiques. Ensuite, nous avons adopté une approche progressive et modulaire. Le dispositif est mis en œuvre par étapes : formation ciblée du personnel, clarification des procédures, simulations internes, mise à jour annuelle des priorités. Il s’agit d’un processus évolutif, non d’un programme figé. Par ailleurs, la résilience permet précisément de réduire les coûts indirects des crises. Une université mal préparée subit des pertes bien plus importantes en cas d’interruption pédagogique, de cyberattaque ou de crise réputationnelle. Investir dans l’anticipation, c’est limiter les coûts futurs. En plus, nous avons inscrit cette stratégie dans la gouvernance institutionnelle. Elle est suivie, évaluée et intégrée aux mécanismes décisionnels. L’enjeu est d’installer une culture organisationnelle, pas seulement de produire un texte.

Le guide met l’accent sur la communication de crise. Mais dans un contexte où la transparence institutionnelle reste fragile, notamment au sein de l’université publique, comment garantir une information claire, rapide et crédible, sans tomber dans la langue de bois ou l’opacité administrative ?

Il ne s’agit pas simplement d’affirmer un principe de transparence. Nous avons prévu, dans le cadre du guide, la mise en place de cellules de veille à l’échelle de l’université et t à l’échelle de chaque établissement. Ces cellules ont un rôle stratégique : assurer une surveillance informationnelle continue, détecter les signaux faibles, coordonner les messages et organiser une communication efficace en temps réel. L’objectif est d’éviter les réactions tardives ou désorganisées. Concrètement, ces dispositifs permettent d’identifier rapidement les situations sensibles, de centraliser l’information avant diffusion, de coordonner les prises de parole et d’assurer une cohérence entre la communication centrale et celle des établissements. Ainsi, la communication de crise ne repose plus sur l’improvisation, mais sur un mécanisme structuré de veille, d’analyse et de diffusion maîtrisée. La crédibilité ne vient pas uniquement du contenu du message, mais de sa réactivité, de sa cohérence et de sa continuité. C’est cette architecture organisationnelle qui permet d’éviter à la fois l’opacité et la langue de bois.

Votre stratégie à la fois réactive et proactive, par son ambition et sa méthode, semble pouvoir inspirer d’autres universités au Maroc comme ailleurs en Afrique. L’UCA peut-elle aujourd’hui se revendiquer comme un modèle de gouvernance universitaire dans un monde incertain ?

L’Université Cadi Ayyad ne revendique pas un modèle au sens normatif ou prescriptif. En revanche, elle peut aujourd’hui se prévaloir d’une expérience accumulée sur presque de cinquante ans d’existence, qui lui permet de capitaliser sur ses acquis et d’envisager une nouvelle étape dans sa trajectoire institutionnelle. Ces cinquante années ont permis à l’UCA de structurer ses dispositifs académiques, administratifs et scientifiques, d’affronter différentes périodes de transformation et d’adaptation, et d’acquérir une maturité organisationnelle. La stratégie de résilience que nous mettons en œuvre aujourd’hui s’inscrit dans cette continuité : elle n’est pas une rupture isolée, mais l’aboutissement d’un processus de consolidation institutionnelle. À l’aube des cinquante prochaines années, notre ambition est claire : mobiliser cette expertise interne pour jouer un rôle d’acteur structurant dans l’écosystème universitaire national et africain. Cela signifie partager nos expériences, développer des partenariats, accompagner d’autres établissements et contribuer à une réflexion collective sur la gouvernance universitaire en contexte d’incertitude.