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Quelles sont donc les spécificités de cette méthode ? Quels sont ses objectifs, ses avantages, ses inconvénients et ses limites ? Et comment peut-on réaliser une évaluation 360° et bien la conduire ? Le Matin Emploi vous propose les explications de Myriam Boutaleb, Executive Manager, et les recommandations de Mouhcine Ayouche, Coach professionnel, pour mener à bien l’évaluation dite 360°.
Le matin emploi : Pourriez-vous nous définir la méthode d’évaluation 360° et retracer son historique ?
Myriam Boutaleb : La pratique de l’évaluation à 360° nait aux USA il y a 20 ans environ. Elle connaît depuis une popularité croissante. Le nom de la méthode illustre la globalité de la démarche puisqu’elle a pour finalité de faire – tel un compas - le tour des performances du manager et des qualités personnelles que celui-ci utilise dans sa fonction. Elle repose sur le principe de la confrontation entre ce qu’un professionnel pense faire et ce que les autres le voient faire. Elle a pour but d’évaluer l’ensemble des compétences des managers, en prenant en compte la complexité de cette fonction. En ce sens, il ne s’agit pas d’une méthode centrée sur les résultats mais d’une méthode qui intègre des variables comportementales qui seront définies en fonction des valeurs et des objectifs de l’entreprise.
Techniquement, en quoi consiste l’évaluation 360° ?
Réalisée en interne par la Direction des Ressources Humaines de l'entreprise ou par un consultant extérieur, l’évaluation 360° consiste à faire évaluer les comportements d'un individu par son supérieur hiérarchique, ses collaborateurs, ses subordonnés, ses clients internes ou externes, et ses fournisseurs et partenaires. L'évalué sélectionne lui-même les participants à son évaluation en concertation avec son supérieur hiérarchique et la DRH pour garantir un maximum de neutralité et éviter les biais de subjectivité. Ces évaluateurs sont choisis en fonction du degré de proximité - maximum- de ses relations professionnelles entre l’évalué et ses évaluateurs. Il s’agit donc d’abord de fixer les objectifs de l’évaluation 360°, de communiquer sur ces objectifs et de choisir de façon précise des critères pertinents au regard des objectifs poursuivis. Enfin, le questionnaire est diffusé. Le collaborateur procède à une auto-évaluation en remplissant ce questionnaire, qui peut contenir une cinquantaine de questions portant sur ses qualités et compétences managériales. Un questionnaire semblable est soumis aux autres personnes impliquées dans le processus d'évaluation et les réponses sont traitées de manière anonyme. Une restitution est alors réalisée auprès de l'évalué, après comparaison des réponses. Les résultats sont interprétés à l'aide d'un graphique et analysés lors d'un débriefing et d'un entretien avec l'évalué. L'objectif de la restitution étant de faire un bilan sur les compétences acquises et celles à développer.
Quelles sont les caractéristiques du 360° ? À quels objectifs répond généralement cette méthode ?
L’évaluation 360° est une méthode d’appréciation d’un manager par différentes personnes. Cette méthode se différencie donc des autres techniques d’évaluation du personnel car le supérieur hiérarchique n’est pas le seul évaluateur. En soit le principe est très utile, car on a très rarement l’occasion de confronter ces regards sur son mode de fonctionnement professionnel. C’est une occasion de progresser dans son métier, grâce à un niveau d’observation et d’évaluation plus riche que le simple test ou bilan de compétences. Il s’agit avant tout d’un outil de développement personnel qui permet à l'évalué de faire le point sur ses compétences managériales, notamment en termes de résolution de situations problématiques et l’amélioration du fonctionnement de l’équipe, le management du changement ainsi que le management des performances et des compétences. Avec un spectre aussi large d’intervenants dans l’évaluation du manager, l’évaluation gagne en crédibilité, précision et équité. Elle permet également le renforcement des valeurs de l'entreprise, et bien évidemment le développement des individus. Enfin, en pratiquant le 360°, l’entreprise recueille des connaissances précieuses sur les besoins de développement individuels et collectifs.
Qui sont les acteurs ciblés et concernés par cette méthode d’évaluation ?
Le 360° est une pratique d’évaluation essentiellement réservée aux personnes ayant des responsabilités d’encadrement. L’une des particularités de cette méthode vient de la multitude de sources d’informations qu’elle requiert. En effet, le manager est observé par des personnes qui ont une certaine proximité avec lui. Il s’agit donc de proches collaborateurs. Parmi eux, se trouvent : la hiérarchie directe, les collègues, les subordonnés, les clients et les fournisseurs. Chacun a une importance car leur vision des performances du manager sera sensiblement différente. Le manager effectue lui aussi une autoévaluation et juge sa façon de diriger et son efficacité, ce qui lui permet de comparer son opinion à celle des autres.
A votre avis, quels sont les avantages et les inconvénients de la méthode d’évaluation 360°?
Pour la personne évaluée, l’évaluation 360° va lui permettre de mieux se connaître grâce à la vision que ses collaborateurs, supérieurs et clients ont d’elle. Ainsi, elle va pouvoir se donner les moyens de s’améliorer à partir des résultats obtenus suite au test, en prenant réellement conscience de ses capacités, ainsi que de ses points forts et faibles. En outre, le 360° donne lieu à un plan de développement individuel à travers l’organisation de formation et l’établissement de plans de carrière. Loin de comporter seulement des avantages individuels, ce type d’évaluation va permettre, au niveau collectif, de connaître la perception des autres envers soi et par conséquent de prévenir les conflits. De plus, le 360° va permettre un renforcement aux valeurs de l’entreprise.
Cependant, malgré son intérêt, l’évaluation 360° connaît certaines limites et ne fait pas l’unanimité auprès de tous les managers et DRH. D’une part, pour les personnes évaluées, le principal inconvénient de cette méthode réside dans le manque d’objectivité des salariés évaluateurs. En effet, les répondants au questionnaire ne sont pas nécessairement neutres, car conscients de l'impact de leur notation. Ils vont donc, malgré eux, minorer ou majorer leur évaluation. Ce fait est amplifié lorsqu’il existe des tensions au sein de l’entreprise ; les salariés vont vouloir faire passer un message et les résultats seront d'autant plus biaisés. Dans ce cas, il faut absolument prévoir des groupes d’évaluateurs les plus larges possibles. D’autre part, il apparaît pour certains DRH, que le 360° ne représente pas un outil d’évaluation mais plutôt d’évolution. En effet, ces derniers considèrent que la performance se mesure en fonction de critères quantitatifs tels que l’atteinte des objectifs chiffrés. Or, le 360° a un aspect majoritairement qualitatif car il intègre des items comportementaux et non mesurables quantitativement. De plus, l'outil en lui-même restitue simplement les réponses des personnes interrogées. Dans le cadre du 360°, on parle donc d’une information à plat. Par conséquent, une entreprise n’a pas intérêt à utiliser cet outil sans réaliser un travail d’analyse des résultats en aval. Par ailleurs, la réalisation d’un feedback est fondamentale afin d’apporter toute sa pertinence à l’évaluation 360°. Dans ce sens, nous recommandons à nos clients une restitution des résultats par nos coachs et un suivi dans la mise en place du plan de développement individuel, soutenu par le manager, à 3, 6 et allant jusqu’à 12 mois.
Dans quel contexte est-il recommandé de faire appel à cette méthode d’évaluation ? Est-elle applicable dans tout type d’entreprises ?
La résolution de situations problématiques, l’amélioration du fonctionnement de l’équipe, le management du changement et le management des compétences sont les principaux contextes dans lesquels l’entreprise met en place ce type d’évaluation. L’évaluation 360°, dans le contexte économique bouleversé actuel, peut être une opportunité pour se recentrer sur des problématiques fondamentales. Notamment, celle de la sauvegarde du capital compétences de l'entreprise et de l'employabilité. Aujourd'hui, les enjeux de transparence, de responsabilité et d'employabilité sont tels qu'on ne peut plus les ignorer. Un management participatif contribue à traduire la parole, les décisions stratégiques par des actes. Mais pour cela, tout le monde doit jouer le jeu. Les managers auxquels se destine cet outil d'évaluation doivent se préparer é accepter les critiques de leurs collaborateurs, et surtout mettre en place des synergies pour faire de cet outil d'évaluation un outil d'évolution.
Pourriez-vous nous informer sur les conditions pré-requises pour le succès d’une évaluation 360°?
Si elle est mal gérée, l’évaluation 360° peut avoir des conséquences dramatiques pour l’entreprise. C’est l’une des raisons pour lesquelles certaines organisations préfèrent se faire accompagner dans ce processus, par des consultants spécialisés. Il s’agit donc de considérer ce que l’on évalue, comment on l’évalue, dans quelques conditions et pour quelles finalités. Il est en outre crucial de :
N'avoir pour but que le développement du personnel, sans faire de lien avec la rémunération ou les promotions. Rappelons-le, c’est une évaluation des compétences et non des performances de l’individu.
S'assurer l'appui et la participation de la direction.
Élaborer un questionnaire qui reflète bien les valeurs de l'entreprise, et excluant toute question pouvant remettre en cause la personnalité de l’évalué. En effet, il y a danger, à chaque fois que les items de l’évaluation à 360° proposent une évaluation subjective. Par exemple, c’est toute la différence entre faire porter l’évaluation sur le degré de sympathie ou d’ouverture du comportement d’un professionnel (jugement de valeur, totalement subjectif), ou la faire porter sur un aspect factuel, comme Dire bonjour ou Pratiquer l’écoute active. Pour réduire à son minimum toute subjectivité et avoir l’assurance de poser les bonnes questions, nous apportons notre expertise à nos clients pour l’élaboration du questionnaire.
Assurer la confidentialité lors de toutes les étapes du processus d’évaluation. Pour cela, il est important de responsabiliser les évaluateurs en leur expliquant les enjeux et les finalités de cette évaluation. En effet, il ne s’agit ni d’un « règlement de comptes » entre collègues en mal de coopération, ni de complaisance entre amis ; mais bien plus d’un feedback permettant à l’évalué de prendre conscience des ses aires d’amélioration pour ensuite envisager un plan de développement. Nous proposons à nos clients une plateforme informatisée externe pour rassurer l’ensemble des participants dans ce processus et favoriser ainsi un climat serein pour les feedbacks respectifs. L'évalué peut alors choisir de partager ou pas les résultats de son évaluation avec son équipe ou sa hiérarchie.
Bien préparer les participants à l’ensemble des étapes du processus d’évaluation.
Bien préparer les évalués à la restitution des résultats de leur évaluation.
Eviter que ce soit un « constat sans suite », l’évaluation 360° n’étant pas une fin en soi. Si la restitution se limite au simple constat, elle ne fait que renforcer l’impression du jugement : «ce que les autres voient et pensent de moi, en tant que manager ». Une évaluation à 360° est surtout et avant tout un instrument de progrès et de développement. L’analyse et la restitution ne doivent pas se contenter d’entériner une situation, mais proposer des pistes de progrès et un plan de perfectionnement. Une évaluation à 360° est un outil de mesure de la pratique professionnelle (manager, commercial) à instant T, pour lui permettre de progresser encore plus formellement dans sa profession.
Comme pour toute action RH, la communication reste importante. Quelles sont donc les bonnes pratiques et quels sont les pièges à éviter ?
La communication est l’un des facteurs clés de succès ou d’échec d’une évaluation 360°. Il est risqué de mettre en place ce système d’évaluation professionnelle sans avertir tout l’entourage de l’évaluateur, évaluateurs et équipes. Soit il s’agit d’une pratique isolée (pour un manager ou une équipe) et il faut expliquer l’objectif recherché, avertir de ce qui va se passer et comment cela va se passer, soit il s’agit d’une décision collective (tous les managers de l’entreprise). Dans ce cas cette décision relève de la stratégie de l’entreprise et de la politique RH, qui doivent faire l’objet d’une explication précise et méticuleuse. La décision de procéder à l’évaluation des compétences professionnelles et la volonté de faire progresser les personnes évaluées doit être fortement médiatisée, en accord généralement avec les partenaires sociaux pour crédibiliser le projet et renforcer la confiance collective dans le système utilisé. Dans tous les cas, cette information doit rassurer et montrer que la finalité est d’améliorer la situation et non de sanctionner. Il est en outre important de ne pas exonérer le top management du processus. L’évaluation à 360° est en effet souvent proposée aux managers dans l’entreprise.
Mais il l y a un réel handicap à ne réserver ce type d’évaluation qu’à une certaine catégorie de managers, notamment subalternes. L’exemplarité (thème majeur de l’exercice du management) minimum impose aux managers des managers évalués de s’imposer l’exercice eux-mêmes et de façon prioritaire. Comme l’évoque le principe d’organisation ménagère bien connu : « on balaie un escalier en commençant par le haut ». Le non respect de ce principe d’organisation, appliqué aux dispositifs RH concernant le management, ne peut que stigmatiser une population de managers et entamer fortement l’autorité de la direction générale de l’entreprise (« faites ce que je dis, pas ce que je fais »). Cette erreur ne peut que conforter la résistance au changement « pourquoi je modifierais ma façon de manager mes équipes, si mon patron ne le fait pas avec moi » ? Un manager qui souhaite faire évoluer son subordonné manager sur l’exercice du management de proximité est condamné à s’appliquer l’exercice à lui-même. C’est la condition légitime pour aider son subordonné à progresser lui aussi.
Avis du coach : Ayouche Mouhcine
Coach/Formateur et superviseur de Coachs, bmh COACH
En tant que coach, quelles sont vos recommandations pour une évaluation 360° bien conduite ?
Mouhcine Ayouche : Comme pour toute utilisation d’outils d’analyse ou de diagnostic, il faut tout d’abord l’acceptation préalable du coaché et bien entendu il s’agit d’avoir également l’accord des représentants de l’entreprise, tout spécialement pour l’utilisation d’un outil de feedback 360°. Autre préalable indispensable: l’explicitation du côté non intrusif et réflexif de l’outil, sans jugement, en vue d’une plus large connaissance de soi, et non de l’analyse de dimensions cliniques plus profonde, non appropriées à l’objectif. Comme dans l’ensemble de notre travail, le respect absolu de confidentialité s’impose. Il n’est évidemment pas question de transmettre un rapport (de type « évaluation ») à un tiers, ce qui briserait immédiatement le lien de confiance entre le coach et le coaché. Le 360° est puissant lorsqu’il est utilisé comme outil de développement. Il faut être clair quant à l’objectif poursuivi : il serait peu souhaitable voire contre-indiqué d’en faire usage en coaching dans une entreprise qui l’utilise comme outil d’évaluation de la performance. Le pire usage qu’on pourrait en faire, c’est d’utiliser les résultats pour identifier les personnes dont l’entreprise va se séparer (par exemple dans le cadre d’une restructuration à venir).Lié à un processus d’accompagnement et à des propositions de développement, l’outil devient extrêmement performant.
Quels genres d’outils mettez-vous en œuvre lors d’une évaluation 360° ?
Il s’agit d’un questionnaire, parfois standardisé quand il est adossé à un modèle managérial en application dans l’entreprise sinon construit à partir du diagnostic du coach et de la demande du client. La collecte de données se réalise soit au moyen de réponse au questionnaire, soit dans le cadre d’interviews en face à face. Les questionnaires comprennent en général une série de questions à choix multiples ayant trait à des comportements de la personne dans une série de domaines clés. Les questionnaires peuvent, selon les besoins, inclure également des questions ouvertes qui donnent aux observateurs la possibilité de faire des commentaires ou des observations à leur gré. Quelques exemples de questions ouvertes : Qu’est ce que la personne fait le mieux ? Que pourrait-elle faire pour être plus efficace ? Que devrait-elle cesser de faire ? Les résultats sont présentés sous forme d’appréciations numériques ou quantitatives. La collecte des données est donc un processus qu’il convient de mettre soigneusement au point. La source du feedback est importante dans l’acceptation ou le rejet des résultats.
La caractéristique principale recherchée chez un observateur est sa crédibilité. Celle-ci est faite, d’une part, de la connaissance que l’observateur a de la personne évaluée (et qui lui permet d’exprimer un jugement fiable) et, d’autre part, de la confiance que la personne peut avoir dans la motivation de l’observateur à compléter le questionnaire : le feedback se veut-il constructif ou la personne va-t-elle saisir l’occasion pour « régler ses comptes » ? C’est la raison pour laquelle il peut être utile d’aider la personne évaluée à identifier les observateurs les plus appropriés. Il ne s’agit pas de rassembler uniquement ses « fans » ni non plus d’exclure totalement toute personne qui lui serait moins favorable. Le nombre total d’observateurs invités à répondre à un questionnaire 360° varie en général entre 7 et 12. (Englobant le supérieur hiérarchique, des personnes du même niveau hiérarchique et des collaborateurs de la personne évaluée)
Quelles sont, selon vous, les limites de cette pratique ? Quelles précautions prendre pour une efficacité optimale ?
Ce seraient à mon sens les limites de la non clarification des objectifs du recours au 360° soit par le bénéficiaire soit par l’entreprise ou encore par le coach lui-même. Il y aurait ensuite la qualité de la séance cde restitution par le coach au bénéficiaire. Il s’agit d’aider la personne à comprendre et à intégrer les résultats du feedback 360° et à utiliser celui-ci comme un moyen pour identifier les comportements qu’il y a lieu de modifier ou de renforcer. Le feedback est le plus susceptible de conduire à des changements de comportements si le manager met en place (au besoin avec l’aide du coach) un plan de développement avec des objectifs spécifiques s’appuyant sur des moyens réalistes. Sinon la prise de conscience du postulat « Perception égale Réalité » serait vaine. Quand le coaché s’approprie réellement le feedback, il peut comprendre ses préférences fondamentales, son fonctionnement habituel, certaines de ses actions et les réactions d’autrui à son égard… et rattacher tout cela à son vécu de tous les jours. Pour ce qui est des précautions à prendre pour une efficacité maximale il y a d’abord la garantie de l’anonymat des personnes dont le feedback est sollicité ainsi que la confidentialité de feed-back qui n’est fait qu’à l’intéressé lui-même et bien entendu le professionnalisme et le respect de la déontologie de la part du coach.
