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Éco-Conseil : Quelle différence entre le consulting et le coaching ?
Farid Yandouz : Le consulting a connu ses débuts à l’Université de Harvard pour transférer le savoir-faire des professeurs et des chercheurs de cette université vers le monde des affaires. Il s’agissait de la parution du «Strategy Consulting». Les besoins de transformation catalysés par les systèmes informatiques dans les années 1980 ont intensifié le développement d’un nouveau type de consulting qui agissait moins en mode «Strategy», mais qui est plus dans une orientation «Delivery». Le consulting continue à se développer vers de l’expertise technologique et de l’assistance technique, et ce jour après jour. Pour le coaching, il est né dans les années 1970. Les fondamentaux du coaching sont liés à la psychanalyse et à la psychologie analytique, mais ses techniques sont la résultante des travaux de Milton H. Erickson sur l’hypnose, suivis de ceux de Richard Bandler sur la programmation neurolinguistique.
Quelle efficacité en l’absence d’un cadre professionnel pour ces pratiques ?
Le métier de coach et la profession de consultant sont, sans aucun doute, nobles et créateurs de valeur, mais nous avons de plus en plus d’incompréhension à cause des abus d’utilisation, dans tous les sens, des titres qui y sont associés. En l’absence d’un ordre de coachs ou de consultants bien établis au Maroc, les appellations en question sont souvent galvaudées. Nous nous trouvons souvent devant la prétention et l’audace prématurée de personnes qui essayent de se retrouver, professionnellement parlant, après un échec. Il n’y a certainement pas de mal à se reconvertir dans le consulting ou le coaching après une carrière professionnelle. En effet, il est clairement constructif, pour des personnes dans un de ces cas, de partager leur vécu et leur expérience avec des personnes avec moins de vécu. Ce qui n’est pas constructif est de ne pas corriger les raisons de son échec et se lancer dans des métiers pour prôner des discours qui sont très éloignés de la réalité vécue.
Quel est le secret de la réussite ?
Il faut reconnaître que les meilleurs des réussites de consultants et de coachs sont ceux consécutifs aux pires échecs ou à un travail profond sur soi-même que des sommités ont pu réussir ou appliquer aux autres. Nous n’allons tout de même pas demander à tous les consultants et à tous les coachs de
s'enfermer pendant des années pour faire leurs preuves, mais il est clair que ces derniers ont besoin de satisfaire certains critères de base. Tout d’abord, les prestataires des services de coaching et de consulting doivent aimer leur métier par choix et non en tant qu’échappatoire à un échec ou simple reconversion. Par ailleurs, il est aussi important qu’ils mettent à jour continuellement leurs connaissances à travers l’expérimentation, la formation et l’autoformation. Enfin, il est impératif qu’ils aient la conscience professionnelle pour savoir la limite de leur savoir-faire et le courage de dire que certaines prestations se situent en dehors de leurs domaines de compétence.
Comment mesurer la performance du point de vue du client ?
Les clients des prestations de coaching et de consulting ont un rôle primordial et la responsabilité de devoir valoriser ces métiers. Tout en vérifiant l’ensemble des critères décrits auparavant, les clients doivent contrôler la qualité des prestations à travers des indicateurs de performance mesurant les résultats durables, mais aussi le profil de chaque consultant, ses réalisations passées, puis les méthodes qu’il préconise dans les missions qu’on lui confère.
La pertinence du choix d’un consultant ou d’un coach traduit une valeur liée aux objectifs du client (individu, groupe ou entreprise). Plusieurs segmentations possibles permettent de situer cette valorisation. Dans le cas d’un niveau d’intervention stratégique, l’apport d’une mission de consulting-coaching reflètera la capacité du consultant-coach à utiliser des benchmarks et des procédés d’innovation en les adaptant aux particularités du client avec des projections de résultats dans le moyen ou le long terme.
Par ailleurs, et dans un niveau d’intervention en mode «delivery», la valeur du consultant sera plus liée à sa capacité d’absorption d’une charge de travail exceptionnelle ou l’apport d’un coach à un accompagnement opérationnel pour répondre à une problématique dans le court terme.
