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Éco-Conseil : Pourquoi parle-t-on beaucoup de management transversal ? Le management transversal prend progressivement de l’ampleur, car les entreprises réalisent que l’organisation en «silos» ne les aide pas beaucoup à accélérer la cadence du travail. Les différents départements s’isolent progressivement à cause de leur technicité, spécificité, ou bien des microcultures. Ceci peut mener vers des fossés croissants qui risquent de s’ossifier et devenir des écarts, pour ne pas dire des obstacles. Un setup organisationnel sous forme de hub-and-spoke organisationnel fait perdre à l’entreprise son temps et ses ressources. L'agilité commence par une ouverture des canaux transversaux au sein de l’entreprise, évitant ainsi un passage obligé via la direction générale et les canaux traditionnels nous rappelant l’expression «sous couvert de la voie hiérarchique». Le management transversal introduit des passerelles entre les départements, casse les cloisons et fluidifie les échanges dans un laps de temps réduit, avec plus de coordination directe et plus d’efficience.
Durant la période de la bureaucratie, après le taylorisme, les entreprises se sont penchées sur l’organisation par la hiérarchisation, abondant ainsi dans la verticalité. Aujourd’hui, les entreprises cherchent à aplatir leur structure et faciliter les échanges dans le cadre de la transversalité. Y a-t-il un point commun entre ce type de management et celui de projet ? Certainement. Le management de projets creuse dans la transversalité et cherche à faciliter les échanges interdépartementaux. Il s’agit du même sens de développement : créer des open places en termes de flux entre les différentes unités de l’entreprise. Nous vivons un démantèlement des barrières douanières entre les pays dans le monde et, en parallèle, un démantèlement des barrières organisationnelles entre les départements au sein des entreprises.
L’organisation par processus est également une autre facette illustrant la tendance à la transversalité. Les organisations ont compris que leur force résidait dans leur capacité à mobiliser leurs ressources au-delà des obstacles entre leurs composantes internes. On peut aussi évoquer la naissance des plateformes collaboratives qui versent dans le même sens de l'échange et de l'ouverture transversale. Comment le manager peut-il réussir dans sa mission transversale ? Il s’agit d’une volonté qui dépasse celle d’un manager. On parle d’une intelligence collective et d’une culture favorisant les échanges au-delà des barrières fonctionnelles. Le manager ne peut qu’ouvrir les canaux avec les autres unités et incarner ces valeurs d’ouverture. La réussite de la transversalité n’est pas au niveau d’un ou deux managers. Elle se crée à partir d’un engagement collectif à opérer en mode ouvert dans une culture de coopération. Cela dit, à son niveau, le manager doit faciliter le dialogue et la communication entre les différents métiers qu’il gère.
