Management

Ressources humaines : Les risques à surveiller

Najat Mouhssine,LE MATIN
01 January 2017 - 13:28

La gestion des risques en entreprise n'est pas que l'affaire des financiers. C'est aussi un paramètre clé de toute stratégie RH. C'est d'autant plus prioritaire compte tenu des mutations de l'environnement socio-économique des entreprises. La mise en place des dispositifs de prévention n’est donc plus un choix, mais une nécessité dont la réussite est conditionnée par un engagement collectif.

Que doit-on faire pour anticiper les aléas en matière deressources humaines (RH) ? Une question qui taraude bon nombre de chefs d'entreprise. La réponse n’est pas si simple face à un contexte économique incertain et concurrentiel. Mais, avant de tenter d’y répondre, il s'avère indispensable d'établir une liste regroupant ces aléas. Généralement, un aléa correspond à un risque récurrent pour la réalisation effective des objectifs de performance d’une organisation. Il varie en nature et en degré et dépend des perceptions des gestionnaires. Citons par exemple l’indisponibilité croissante des ressources, le turn-over, le burn-out, la baisse de rendement, les tensions ou encore la mauvaise santé au travail… Liste qui n'est évidemment pas exhaustive. «Les aléas en matière de gestion des ressources humaines sont innombrables. L’Homme ne se livre pas aux exercices de rationalisation comportementale.

En effet, la composante humaine demeure la moins maitrisée dans le domaine de la gestion», souligne Mohamed Benouarrek, expert international en gestion des ressources humaines et en conduite du changement avant de confirmer que «les risques peuvent concerner les départs des ressources névralgiques et des talents». Il s’agit d’aléas de plus en plus fréquents avec une mobilité commune et facilitée par les réseaux sociaux. À ce niveau, l’expert parle de gestion des carrières, de plans de fidélisation et de plans de succession à titre préventif. À cela s’ajoutent les risques relatifs à la sécurité et à la santé sur les lieux de travail.

Ceci renvoie principalement vers la lecture faite par Otman Fares, directeur général cabinet Assessment Rh, spécialisé en conseil, formation, recrutement et média, qui révèle que «chaque salarié est exposé à un risque soit interne, soit externe à l’entreprise. Ces risques peuvent avoir un impact et sur sa santé et sur celle de l’entreprise». Et d’expliquer que «nous assistons aujourd’hui plus qu’hier à un phénomène grave qui a des effets délétères sur la santé des collaborateurs qu’on qualifie de risques psychosociaux (RPS) dont l’impact est grand sur l’entreprise». Dans ce contexte, il a noté l’existence d’un lien étroit entre l’apparition de ces risques et l’absentéisme, le taux élevé de rotation du personnel, le non-respect des horaires ou des exigences de qualité, des problèmes de discipline, la réduction de la productivité, des accidents de travail et des incidents, la non-qualité (augmentation des rebuts et des malfaçons, etc.), une dégradation du climat social. Ce qui se répercute dans une large mesure sur l’image de l’entreprise.

À chaque risque, une stratégie appropriée

«Identifier ces risques et les consigner par écrit est le premier travail par lequel tout chef d’entreprise doit commencer», préconise M. Feres. Mais généralement, la stratégie adoptée pour gérer les risques liés aux RH est d’élaborer un plan de gestion des risques, ajoute l’expert. Ce dernier suggère aussi la désignation par le top management d’un responsable en charge de faire le suivi et rendre compte au comité chargé de la gestion des risques. Celui-ci a pour mission de préparer un «Graphique des risques» sur lequel il indique les risques en fonction de la probabilité qu’ils se concrétisent et de la gravité des problèmes qu’ils peuvent engendrer. Cet outil l’aidera à fixer les priorités pour la gestion de cette cartographie des risques.

Un autre raisonnement ressort de l’analyse de Philippe Gombault, cartographe de l’aléa en ressources humaines, master en dynamique des talents, comportements et motivations, évaluateur de compétences. «Circonscrire les zones de risques consiste donc en partie à recruter authentique pour éviter les comportements inutilement adaptés, intégrer authentique pour favoriser l’adéquation poste/personne et créer l’environnement optimal pour les collaborateurs», dit-il en insistant sur les systèmes d’évaluation. Il a mis en avant le processus d’Onboarding pour s’assurer des meilleures conditions d’intégration et savoir régulièrement faire les bilans de «santé» de sa direction et de l’organisation dans son ensemble pour vérifier les contextes qui peuvent impacter un dysfonctionnement des ressources humaines. Ce processus stratégique constitue un enjeu d'avenir majeur sur le plan de la fidélisation des nouveaux employés, mais aussi sur celui de la gestion des carrières.

GPEEC, l’équation entre prévision et planification

Cependant, bien que l'on constate une certaine évolution dans les modes de gestion des risques, sa perception a un caractère embryonnaire ou limité à quelques champs.

«La gestion des risques est un domaine de préoccupation et d’action assez peu présent dans le champ d’action de la fonction RH, ou alors limité à quelques domaines. Les rares entreprises ayant intégré de manière effective la dimension stratégique dans le pilotage de la fonction RH ont élargi cette perception du risque RH à la gestion des emplois, des effectifs et des compétences. C’est dans le souci d'instaurer une véritable gestion du risque que doit être mise en œuvre la “Gestion prévisionnelle des emplois, effectifs et compétences” (GPEEC). À cette expression un peu galvaudée, je préfère celle de Planification stratégique des ressources», relève Mehdi El Yousfi, DGA au sein du cabinet Diorh. L’expert rappelle à ce titre que la GPEEC vise, à partir d’une bonne cartographie de l’existant (cartographie des emplois, des compétences requises et des compétences existantes), à effectuer une projection de cet existant à court, moyen ou long termes (3 à 5 ans en moyenne), de manière à évaluer les écarts prévisionnels entre les besoins en emplois, compétences et effectifs, d’une part, et les évolutions prévisibles des compétences et ressources disponibles en termes de démographie, de technicité, d'autre part. Il fait observer, par ailleurs, que cette analyse permet de bâtir des plans opérationnels RH dont l’objectif est de réduire ou de combler les écarts. Ainsi la mise de ces plans opérationnels se base, précise-t-il, sur 3 leviers clés :
• Le recrutement pour répondre à des besoins prévisionnels qui ne pourraient être comblés par des ressources disponibles.
• La formation pour répondre aux besoins que pourraient satisfaire des ressources disponibles, mais requérant un renforcement ou une montée en compétence.
• La mobilité interne qui permet de faire évoluer les ressources disposant d’un potentiel d’évolution et répondre aux besoins futurs. La GPEEC est donc l’outil central de gestion des risques RH.
Il n’y a pas d’organisation spécifique de gestion de ce risque. Il s’agit avant tout de coordination entre les différents plans d’action découlant de l’analyse d’écart précitée.

Ne pas passer à côté de la prévention du risque social

De même, il semble important d’insister sur un point essentiel : la mise en place d’une politique visant à réduire la portée du risque social. Comme le mentionne M. Benouarek : «des grèves peuvent se déclencher d’une manière endogène ou exogène à tout moment. Cumul de frustrations, mobilisation et influence externe, conjoncture générale... sont tous des facteurs qui peuvent créer des aléas et mener vers des situations de crise. À ce titre, l’entreprise doit se monter vigilante et adopter une attitude de proximité auprès de ses salariés. Les baromètres sociaux peuvent aussi s’avérer utiles dans le cadre d’une approche préventive», dit-il. À en croire des entreprises qui ont fait ce choix pour mesurer leur performance : «Les baromètres sociaux constituent des outils très puissants de mesure du “climat social” qui prévaut au sein de l'entreprise».

Les DRH, premiers acteurs concernés

En contexte de crise, prendre les bonnes décisions engage souvent la responsabilité des gestionnaires RH, sans lesquels on ne pourra relever les défis. Par contre, leur responsabilité reste liée au fait que l’environnement soit favorable, voire optimal ! Comme énoncé par Philippe Gombault.
En guise de conclusion M. Fares a souligné la nécessite de se poser une batterie de question afin de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue à savoir :
• Est-ce que mon plan de gestion des risques fonctionne bien ?
• Y a-t-il une réduction du risque ?
• Faut-il apporter des changements
ou faire des mises à jour à mon Plan ?
• Est-ce que les collaborateurs respectent mon plan de gestion du risque ?
• Ont-ils besoin de plus de formation
pour certains détails ?
• Faut-il mieux expliquer le plan ?


Entretien avec Philippe Gombault, cartographe de l’aléa en ressources humaines, master en dynamique des talents

«Il faut scientifiquement prévoir l’improbable, l’imprévisible !»

Éco-Emploi : Quels sont les principaux obstacles auxquels se heurtent les DRH ?
Philippe Gombault : Les directions de ressources humaines (DRH) ont une responsabilité écrasante, car elles sont placées au centre des raisons de meilleure productivité : la bonne coordination des personnes et des fonctions. L’alchimie est d’autant plus difficile à réussir que le légal (administration du personnel, gestion des emplois, des effectifs, procédures internes), le financier (politique de rémunération) ainsi que la gestion politique, sociale, stratégique et syndicale peuvent venir peser de tout leur poids sur les marges de manœuvre qui sont les leurs.
De surcroît, si le management de l’entreprise s’avère être trop vertical, la pérennité des actions engagées peut être remise en question. Par ailleurs, qu’il s’agisse de recrutement, de mobilité interne ou de gestion de carrière, la réussite de la DRH est limitée à la volonté des ressources humaines dans son ensemble ainsi qu’au degré d’appui de la direction générale. Enfin, dans un contexte limité de réponses adéquates à l’offre d’emploi, la mission des directions de ressources humaines est rendue plus difficile. Sept collaborateurs sur 10 admettent que la recherche d’un nouveau job fait partie de leur «quotidien» et 35% disent que leur recherche commence dans les semaines qui suivent leur prise de fonction. (Source : Career Builder 2015). Le turn-over est un obstacle important à l’efficience des dispositions prises. Les directions de ressources humaines ne comptent donc pas leur temps… Elles méritent vraiment tout le respect qui leur est dû !

Quels sont les impacts réels sur la pérennité de l’entreprise ?
Bien que j’aie précisé que leur responsabilité était vraiment au centre d’une meilleure productivité, la pérennité d’une entreprise dépend aussi d’une multitude de facteurs périphériques à la direction des ressources humaines : le contexte géopolitique, le contexte économique, la stratégie de l’entreprise, la qualité de ses relations sociales et syndicales, sa capacité à pratiquer un management authentique qui favorise le développement et le maintien des collaborateurs... Aussi, la responsabilité de la direction des ressources humaines pour ce qui est de la pérennité de l’entreprise reste liée au fait que l’environnement soit favorable, voire optimal !
Par contre, elle fait tout ce qu’elle peut et doit pour prévenir des risques et des aléas en matière de ressources humaines... participant ainsi à bâtir les meilleurs fondements pour l’avenir de l’entreprise !

Comment l’entreprise peut-elle circonscrire les zones de risques ?
Prévenir les aléas en matière de ressources humaines ressemble à envoyer des hommes dans l’espace. Il faut scientifiquement prévoir l’improbable, l’imprévisible ! Le morceau de météorite qui risque de frapper de plein fouet, la panne anodine qui va devenir catastrophe, un calcul insuffisant de trajectoire ou de ressources…
Bien que les sciences humaines ne soient pas exactement des sciences exactes, elles permettent aujourd’hui grâce à la conjonction de sciences anciennes et nouvelles validées et mises en algorithmes, de recruter avec plus de justesse, de motiver, de développer et d’anticiper les risques managériaux en situation stable comme en situation de crise et fidéliser socialement les collaborateurs.
Pour illustrer l’importance de cette investigation, laissez-vous raconter rapidement un fait : au cours d’une formation que je dispensais sur le sujet dans une entreprise internationale Aéronautique, un formateur de pilotes en simulateur de vol a souhaité illustrer par une expérience personnelle mon propos : en situation de crise, de stress, explique-t-il, le pilote et le copilote, quasi systématiquement, se mettent à communiquer dans leur langue maternelle !
Ce qui peut accroître considérablement la crise s’ils n’ont pas la même langue maternelle ! Autrement dit, «chassez le naturel, il revient au galop», mais parfois, il met 3 mois de période d’essai pour revenir et cela engendre forcément une déception du recruteur et du recruté.
Plus tôt vous identifiez ce naturel, plus tôt vous prévenez des aléas en matière de ressources humaines. Circonscrire les zones de risques consiste donc en partie à recruter authentique pour éviter les comportements inutilement adaptés, intégrer authentique pour favoriser l’adéquation
poste/personne et créer l’environnement optimal pour chaque ressource humaine, évaluer son processus d’Onboarding pour s’assurer des meilleures conditions d’intégration et savoir régulièrement faire les bilans de «santé» de sa Direction et de l’organisation dans son ensemble pour vérifier les contextes qui peuvent impacter un dysfonctionnement des ressources humaines.

Les enjeux actuels placent les organisations au cœur d’une remise en question nécessaire. N’est-ce pas ?
Oui, bien sûr, la remise en question doit être régulière. Il n’y a jamais lieu de changer ce qui marche bien, mais se remettre en cause pour se responsabiliser (et non pas se culpabiliser) vis-à-vis de dysfonctionnements est vertueux pour tous.

Quelles méthodes privilégier ?
Quand la crise est là, il est souvent beaucoup plus difficile d’y apporter des solutions : en situation de crise chacun brandit le panneau affichant la raison annoncée de la crise, mais les motivations profondes et cachées qui poussent chacun à y participer ne sont pas les mêmes pour tous !
Nous assistons en situation de crises à des manifestations comportementales visibles pour tous alors que les véritables raisons d’une crise sont souvent liées aux valeurs que l’on défend, qui elles, sont invisibles. Les outils que j’utilise ont la capacité d’évaluer le comportement, le système de valeur et les habiletés ou aptitudes transversales d’une personne. Ils doivent aussi permettre la création de référentiels de poste pour pouvoir générer les contrats de progrès, de développement ou de renforcement des aptitudes au poste. Enfin, ils doivent pouvoir évaluer la qualité du processus d’intégration des nouvelles recrues ainsi que les dysfonctionnements éventuels des dimensions vitales de l’entreprise. C’est la prise en compte de soi, d’autrui et de la situation qui rend ce type d’outil psychométrique opérationnel !

Justement, comment favoriser cette prise de conscience ?
La DRH optimisant son activité de recruteur, obtient généralement les bonnes personnes à la bonne place en termes de compétences métiers. Par conséquent, la majorité des séparations sont plutôt dues à une inadéquation comportementale ou à une démotivation due à l’absence partielle dans l’environnement professionnel du système de valeur du manager ou du collaborateur, ou bien encore à un manque de pratique en Soft Skills. De plus, les collaborateurs ne travaillent pas seulement pour une entreprise, ils travaillent surtout pour leur manager ! L’entreprise a donc tout intérêt à bien connaître les préférences comportementales, le système de valeurs et les habiletés ou Soft Skills du Manager et de son collaborateur. Si l’adéquation au poste se fait avec le candidat, la réussite au poste est impactée par la qualité de la relation avec le manager. Oui, l’individu n’est pas l’entreprise autant que l’individu n’est pas sa culture : il les reflète.
Oui, chaque collaborateur est unique, parfois exceptionnel dans certaines situations, parfois misérable dans d’autres. Il n’en demeure pas moins que ce sont les hommes qui font les entreprises et pas les entreprises
qui font les hommes !







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