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Éco-Conseil : En quoi consiste la rétroaction positive ?
Samira Siham Raissouni : La rétroaction positive est un outil de développement des compétences des salariés par le feed-back. Elle est utilisée dans les organisations pour faire avancer les salariés sur des éléments qui leur permettront de s’améliorer sur un plan bien particulier (technique, relationnel, gestion de projets, comportemental…).
Personnellement, j’aime bien cette citation «Les bons dirigeants sont ceux qui font que les salariés se réalisent et non seulement les projets». Pour que les salariés se réalisent, nous avons besoin de leaders dans les organisations qui ont des visions claires, qui savent donner du «sens» à leur travail, insuffler une dynamique de changement, de prise en compte de l’humain dans toutes ses dimensions : compétences techniques, relationnelles, sociales…, et qui font avancer leurs collaborateurs en réussissant leur intégration d’abord une fois recrutés, et aussi leur développement, une fois en poste, et l'un des moyens de faire évoluer le salarié est le feed-back, d’où son importance.
Pourriez-vous nous expliquer comment la rétroaction positive permet d’améliorer la performance des équipes en entreprise ?
La rétroaction permet aux salariés de se sentir «exister» dans la guerre entre les places et territoires dans les organisations (on me fait un retour sur mon travail, veut dire que «j’existe» dans les yeux de mon manager, et que je suis important). Le retour d’information permet aussi de situer la personne par rapport à son degré de compétence et au degré demandé ou exigé par la hiérarchie (savoir jusqu’à quel point je suis compétent et comment je peux améliorer mes compétences, savoir aussi si on est satisfait de mon travail et à quel degré et comment je peux augmenter la satisfaction de mon manager par rapport à mon travail, ce qui me permet de me développer, ceci est aussi vécu comme une marque d’intérêt envers la personne et non seulement ce qu’elle fait. Cela renvoie au principe de l’ICO de William Shultz, qui a défini les trois niveaux de manifestation des besoins
interpersonnels :
• I : Inclusion ou le juste besoin d’être en contact avec les autres : je suis en contact avec mon manager, il suit mon travail et demande à me voir, je sens donc que je suis important. En effet, on se sent important lorsqu'on reçoit des signes d'attention, et que notre présence fait une différence. D’après Shultz, la peur liée au sentiment de ne pas être important ou de ne pas être intégré dans un groupe humain est celle de l'ignorance ou de l'abandon.
• C : Contrôle ou le juste impact personnel : mon travail est utile dans mon organisation, «suis-je compétent donc ?»
On se sent compétent quand on se sent autonome, capable de faire face aux situations, prendre des décisions pour gérer les problèmes qui surviennent, quand on me donne des responsabilités, quand on me permet d'entreprendre seul, et quand je reçois des compliments sur la qualité de mon travail. La peur liée au sentiment d'incompétence ou de la non-maîtrise des événements est celle de l'humiliation.
Le feed-back permet donc de situer le collaborateur par rapport à sa compétence et lui permet surtout de se développer et devenir encore plus compétent.
• O : Ouverture, besoin interpersonnel d'établir et de maintenir une relation satisfaisante avec les autres. Ce besoin met en jeu des critères Ouverture/Fermeture.
La dimension de base est celle de la sympathie ou de l'amabilité, c'est-à-dire la capacité à créer un climat de confiance dans lequel un individu va s'apprécier. On apprécie une personne si on s'apprécie dans notre façon de nous comporter avec l'autre et on se sent apprécié des autres lorsqu'ils recherchent notre compagnie. La peur liée au sentiment d'être antipathique, non reconnu et non considéré est celle du rejet.
Ici, le manager de par son ouverture me permet de me connecter à ce qui est bon en moi, ce qui aussi me permet à mon tour d’être aimable envers les autres. De ces trois besoins et de leur satisfaction dépendra le degré d’estime de soi. Donc un bon feed-back donné par le manager avec une bonne manière permet non seulement au collaborateur de voir que son travail est reconnu et qu’il se sent aimable, mais en sus va développer davantage son estime de lui, ce qui va lui permettre de se donner mieux au travail, et d’être plus performant individuellement et collectivement.
Comment procéder pour établir une rétraction positive en entreprise ?
Y a-t-il des étapes à respecter ?
La rétroaction doit être intégrée au cycle de croissance du travail en continu, et ne pas être effectuée uniquement en fin d’année. Le processus doit se dérouler de manière informelle et régulière, et non seulement dans le cadre de processus officiels (évaluations, etc.), et en continu. Les managers ont, en effet, pour rôle de soutenir et développer leurs collaborateurs, et quand ils font du bon travail, il y a lieu de le dire et ne pas considérer cela comme normal, ou ils sont payés pour faire cela. Certes, ils sont payés pour le faire, mais tout travail est perfectible, et les collaborateurs ont besoin de feed-back pour être rassurés et en même temps pour se développer.
À mon humble avis, ce n’est pas une question d’étapes, mais je dirai plutôt une manière de faire. Tout est une question de préparation, un entretien quelle que soit sa nature se prépare... même s'il s'agit d'un entretien de félicitation.
Toutefois, si le feed-back à donner n’est pas positif, il y a lieu de se rappeler de cette petite astuce et de mettre le feed-back en sandwich (une première base positive, une deuxième partie au milieu non positive où on présente le travail précis dont on n’est pas satisfait, tout en présentant des faits précis et ne pas parler de la «personne, mais de son rendement», et enfin un plan d’action à réaliser pour améliorer ce rendement dit sur un ton positif.
La rétroaction positive renforce la confiance et améliore ainsi la performance individuelle et collective.
