Le Matin : Depuis deux ans, le Maroc connaît une multiplication d’opérations de rapprochement entre grands groupes dans plusieurs secteurs stratégiques. Peut-on parler d’une nouvelle phase de concentration du capital au Maroc ?
Fouad Benjoudar : En effet, et je pense qu’il faut prendre ces opérations au sérieux. Ce que l’on observe depuis dix-huit mois ne se résume pas à une multiplication d’opérations, c’est aussi un véritable changement de phase du capitalisme marocain. Quand le rachat du Crédit du Maroc, l’accord Holmarcom-BMCI, le rapprochement Retail Holding-LabelVie et l’acquisition de la Société de travaux agricoles marocains (STAM) par la société Travaux généraux de construction de Casablanca (TGCC) s’enchaînent en moins de deux ans dans des secteurs aussi différents, il ne s’agit plus de simples mouvements. Nous assistons à une recomposition du capital, notamment dans des secteurs où la taille critique conditionne désormais l’accès aux grands chantiers du Royaume. C’est un changement d’échelle.
Comment expliquez-vous cette accélération des opérations de rachat et de consolidation dans l’économie marocaine ?
Trois dynamiques se rencontrent au même moment et je pense que leur convergence n’est pas fortuite. La première, c’est l’engagement du Royaume dans le cycle d’investissement le plus structurant de son histoire récente, en perspective de l’organisation de la Coupe du Monde 2030, les lignes à grande vitesse, l’extension portuaire et le programme hôtelier. La deuxième, c’est le repositionnement de certains opérateurs étrangers, qui ajustent leur empreinte africaine sans se retirer pour autant. La troisième, et c’est peut-être la plus profonde, c’est la maturité atteinte par les capitaux marocains, qui ne se contentent plus de coexister avec les acteurs étrangers. Ils sont désormais capables de reprendre durablement leurs positions. Je ne pense pas qu’il s’agit d’un «hasard» de calendrier. C’est une convergence.
Pensez-vous qu’il s’agit d’un phénomène conjoncturel lié aux perspectives de croissance et aux grands chantiers du Royaume, ou d’une transformation structurelle du tissu économique marocain ?
C’est structurel à mon sens et c’est précisément pour cette raison qu’il faut le prendre au sérieux. Les opérations en cours créent des positions concurrentielles qui se consolideront sur dix à quinze ans, notamment dans la banque, dans le Retail et dans le BTP. Le Mondial 2030 est l’accélérateur mais le mouvement de fond était déjà inscrit dans la professionnalisation des gouvernances et dans les ambitions africaines des groupes marocains. Quand le cycle des grands chantiers retombera, je reste persuadé que la nouvelle architecture, elle, restera.
Observe-t-on aujourd’hui une volonté assumée de constituer des champions nationaux capables de rivaliser à l’échelle africaine et internationale ?
Je pense que l’expression de champion national s’impose dans le débat marocain et elle traduit bien une intention. Un champion national au sens utile du terme ce n’est pas seulement un groupe de grande taille, c’est aussi et surtout un acteur capable d’exécuter à l’échelle requise sans dégrader la qualité, de tenir une trajectoire d’internationalisation maîtrisée et aussi de constituer une école de management nationale qui va irriguer ensuite l’écosystème. La taille seule ne suffit pas. Ce que nous observons aujourd’hui c’est l’ambition. Dans 5 ans, on jugera la capacité d’exécution.
Le rachat des activités marocaines de Société Générale Maroc par le Groupe Saham de Moulay Hafid Elalamy a marqué les esprits. Que révèle cette opération sur l’évolution des rapports entre capitaux marocains et groupes étrangers ?
Cette opération a été un marqueur et elle illustre une réalité que les chiffres confirment. Les capitaux marocains ont atteint un seuil où ils peuvent reprendre, de manière durable, des actifs structurants historiquement détenus par des groupes étrangers. Au-delà de l’opération elle-même, ce qui change vraiment, c’est aussi la perception. Les groupes marocains ne sont plus seulement des acquéreurs de positions complémentaires, ils sont devenus des repreneurs de positions de référence. Cela transforme la nature même du dialogue avec les multinationales européennes qui doivent à présent composer avec un capital marocain mature, ambitieux et sélectif.
Peut-on interpréter le retrait progressif de groupes bancaires européens, à l’instar de BNP Paribas ou Société Générale, comme un désengagement stratégique de l’Afrique ?
Je serai plus prudent, désengagement est un mot lourd. Ce que l’on observe, c’est plutôt une recomposition d’empreinte. Les grands groupes européens sont en train de redéployer leurs ressources et vont concentrer leur présence sur les métiers à forte valeur ajoutée comme la banque d’investissement ou la gestion d’actifs, en cédant les positions de banque universelle à des acteurs locaux. Je pense que c’est une stratégie d’ajustement et pas un retrait. La preuve, c’est que BNP Paribas reste au Maroc avec sa banque de financement et d’investissement et avec Arval, et noue dans le même mouvement un partenariat commercial de long terme avec Holmarcom. C’est la forme de présence qui change.
Après le rachat de Crédit du Maroc, le Groupe Holmarcom est en passe de reprendre BMCI. Assiste-t-on à la naissance d’un nouveau pôle bancaire privé marocain ?
Avec l’addition du Crédit du Maroc et de la BMCI, Holmarcom passe d’un actionnaire bancaire à un opérateur de pôle bancaire, positionné au quatrième rang du Royaume avec un produit net bancaire combiné estimé à 7,1 milliards de dirhams. C’est un changement de catégorie. Pour autant, il ne faut pas confondre la naissance capitalistique avec la naissance opérationnelle. La signature de l’accord de reprise c’est la photo. La fusion effective des deux banques c’est le film. Et le scénario reste à écrire, notamment sur les systèmes d’information, sur la convergence des modèles de risque et sur la consolidation des cultures.
Quels pourraient être les effets d’un rapprochement entre BMCI et Crédit du Maroc sur l’équilibre du secteur bancaire ?
À court terme, c’est l’émergence d’un quatrième acteur capable de challenger le trio historique formé par Attijariwafa, la Banque Centrale Populaire et Bank Of Africa. L’effet de moyen terme, plus intéressant, c’est la pression concurrentielle accrue sur la banque universelle, notamment sur les segments de la petite et moyenne entreprises (PME), du Retail et de la banque digitale. Quand nous aurons quatre acteurs de taille comparable au lieu de trois, nous aurons une dynamique de marché plus exigeante en matière de qualité de service, de tarification et d’innovation. C’est à terme une bonne nouvelle pour le client final à condition que la fusion soit menée sans déperdition de valeur.
Ces opérations permettent-elles réellement de créer des acteurs plus solides financièrement, capables d’investir davantage dans le digital, la banque d’investissement ou l’expansion africaine ?
Je pense que la taille capitalistique est nécessaire mais elle n’est pas suffisante. Un grand groupe bancaire n’est pas, par construction, un grand groupe résilient. Les capacités d’investissement dans le digital, dans la banque d’investissement et dans l’expansion africaine dépendent en réalité de trois autres dimensions que l’on a souvent tendance à sous-estimer dans les commentaires. La première, c’est la maturité des systèmes d’information consolidés. Une fusion bancaire c’est aussi une fusion de plateformes Core Banking, de centres opérationnels de sécurité, de plans de continuité et de cartographies de données personnelles, dans un cadre Bank Al-Maghrib et CNDP (Commission nationale de contrôle de la protection des données à caractère personnel) exigeant. La deuxième, c’est la résilience opérationnelle au sens large, c’est-à-dire la capacité du nouvel ensemble à absorber un choc cyber, un choc réglementaire ou un choc géopolitique sans dégrader sa qualité de service. La troisième, c’est la profondeur du capital humain capable de piloter une expansion africaine, qui ne s’improvise pas. C’est sur ces trois dimensions, plus que sur le bilan, que se jugera la solidité réelle des nouveaux acteurs.
Le risque de concentration du marché bancaire devient-il un sujet de vigilance pour le régulateur ?
La vigilance est légitime, elle fait partie de la maturité d’une économie. Mais il faut bien distinguer concentration et monopolisation. Le marché bancaire marocain, même après ces opérations, restera structuré autour d’au moins quatre grands acteurs en concurrence. Ce qui correspond à un standard que l’on retrouve ailleurs à l’international. Le sujet de fond n’est pas uniquement la concentration en elle-même, c’est aussi la qualité de la régulation prudentielle, la transparence tarifaire et la protection du consommateur, notamment du consommateur le moins informé. Là, le travail du régulateur est continu, et on peut faire confiance aux institutions du Royaume pour le mener avec sérieux.
Dans le BTP, TGCC a frappé fort avec le rachat de STAM et indirectement le renforcement dans VIAS. Quel changement d’échelle cette opération représente-t-elle ?
C’est un changement d’échelle structurant et je considère qu’il est cohérent. TGCC double quasiment son carnet de commandes, qui passe de 6,8 milliards de dirhams en 2021 à 19,4 milliards aujourd’hui. Plus important encore, le Groupe élargit son spectre métier en intégrant les travaux publics, l’hydraulique, le terrassement, les routes et les tramways qu’il ne couvrait que partiellement. C’est l’entrée dans une logique de BTP intégré au sens large où l’on maîtrise l’ouvrage du terrassement à la livraison clé en main.
Effectivement, comme vous dites, certains analystes parlent désormais d’un groupe BTP 360° capable de couvrir toute la chaîne de valeur, des bâtiments aux infrastructures lourdes. Est-ce le véritable objectif stratégique derrière cette opération ?
Je pense que la logique sous-jacente est triple. D’abord la verticalisation qui va permettre de capter une part plus large de la valeur sur chaque projet, notamment sur les marges de spécialités historiquement perdues à des sous-traitants. Ensuite, la diversification métier qui réduira la cyclicité du chiffre d’affaires en équilibrant l’exposition entre bâtiment, infrastructures et travaux publics. Enfin, l’internationalisation avec une présence renforcée en Afrique de l’Ouest et désormais en Arabie saoudite. Ce qui va transformer le profil de risque du Groupe. Le sujet sera aussi autour de l’intégration culturelle entre une tradition bâtiment et une tradition travaux publics qui sont deux mondes distincts dans le BTP. Bien orchestré, ce sera un champion intégré régional. Le succès se jouera sur la qualité du pilotage post-fusion autant que sur la pertinence de la stratégie elle-même.
Les grands projets liés à la Coupe du Monde 2030, aux infrastructures hydrauliques et au ferroviaire poussent-ils les groupes marocains à atteindre une taille critique ?
De manière concrète oui. Le cahier des charges des grands projets du Mondial 2030 ainsi que les programmes structurants comme la ligne à grande vitesse Kénitra-Marrakech, l’extension aéroportuaire ou les ouvrages hydrauliques exigent des capacités d’exécution simultanées que seuls quelques groupes peuvent absorber. Cela crée une taille critique d’éligibilité aux mégaprojets. Sous le seuil, on ne candidate pas... Au-delà on est en concurrence directe avec les majors mondiales. Les fusions actuelles construisent justement cette taille critique.
Cette consolidation risque-t-elle de fragiliser les PME du BTP, déjà confrontées à des tensions financières importantes ?
En effet, le risque existe, mais je dirai qu’il ne faut pas le dramatiser non plus. Très souvent ce type de consolidation reconfigure la place des PME, elle ne les supprime pas. Les PME du BTP marocain ont devant elles trois trajectoires possibles. La première c’est la spécialisation pointue sur des métiers techniques où elles deviennent indispensables aux grands groupes. La deuxième c’est l’intégration qualifiée aux chaînes de sous-traitance, avec des standards de gouvernance et de conformité élevés. La troisième c’est la consolidation entre PME elles-mêmes pour atteindre une taille intermédiaire viable.
Le Maroc est-il en train de voir émerger des groupes capables de concurrencer les majors internationales sur certains marchés africains ?
Certainement. Plusieurs groupes sont déjà présents sur plusieurs pays en Afrique voire au Moyen-Orient. La concurrence des grandes sociétés étrangères sur les marchés africains n’est plus juste un horizon, c’est aussi une réalité d’aujourd’hui. La question va être désormais de tenir sur la durée, ce qui suppose aussi des capacités de financement, une gestion fine des risques-pays et un pilotage à distance que les groupes marocains construisent en accéléré.
Derrière ces opérations de recomposition du capital marocain, y a-t-il également un enjeu de souveraineté économique nationale ?
La souveraineté économique à mon sens ce n’est pas seulement la nationalité de l’actionnaire de référence. C’est aussi et surtout la maîtrise effective de la chaîne de valeur, l’autonomie des centres de décision stratégiques, l’indépendance technologique sur les fonctions critiques et la résilience cyber face aux dépendances numériques. Ces opérations participent à la souveraineté capitalistique, ce qui est une condition nécessaire. Mais la véritable souveraineté économique se mesure ensuite dans la capacité à garder le contrôle de l’exécution, des données et des compétences clés. C’est un travail de tous les jours, de longue haleine et pas un acquis.
Cette dynamique peut-elle renforcer la résilience de l’économie marocaine face aux chocs internationaux ?
La résilience est certainement une dimension importante aujourd’hui et c’est aussi la moins commentée. Une économie résiliente ce n’est pas une économie sans choc, c’est aussi une économie capable de continuer à fonctionner sous choc. La consolidation des grands groupes contribue à cette résilience à plusieurs titres. Premièrement, elle crée des bilans plus profonds, capables d’absorber un choc financier ou un choc de demande. Deuxièmement, elle permet une résilience opérationnelle au sens large, avec des plans de continuité d’activité, des centres opérationnels de sécurité consolidés et des plans de gestion de crise testés. Troisièmement, elle réduit la dépendance à des fournisseurs étrangers sur des fonctions critiques. Mais attention : la taille n’est pas en elle-même une résilience. Un grand groupe mal préparé est plus vulnérable qu’une PME agile. La résilience véritable se construit, elle ne se décrète pas, et elle exige un investissement sérieux dans la gouvernance des risques, notamment cyber, devenu un risque majeur pour toute organisation de cette taille.
Le Conseil de la concurrence dispose-t-il aujourd’hui des moyens suffisants pour surveiller efficacement les mouvements de concentrations ?
Le Conseil de la concurrence joue un rôle institutionnel essentiel. Il faut saluer la robustesse de ses analyses depuis plusieurs années. Le défi nouveau est aussi la sophistication croissante des opérations, qui mêlent fusion-acquisition, augmentation de capital, introduction en Bourse et accords commerciaux de long terme. Ce niveau de complexité impose une montée en compétence continue, en moyens d’analyse, en accès aux données et en coopération internationale. C’est un défi partagé par toutes les autorités de concurrence du monde.
Peut-on s’attendre prochainement à de nouveaux rapprochements aussi importants dans les télécoms, l’agroalimentaire, la santé privée ou l’énergie ?
Ce sont effectivement des secteurs où les conditions structurelles d’une éventuelle consolidation sont réunies à des degrés divers. Les télécoms portent un cycle d’investissement 5G et fibre lourd. L’agroalimentaire est exposé à la concurrence et à la rationalisation logistique. La santé privée connaît une montée en exigence réglementaire et capacitaire. Quant à l’énergie, elle est traversée par la transition vers les renouvelables et le programme hydrogène vert. Mais je préfère m’arrêter sur les conditions structurelles plutôt que d’anticiper des opérations spécifiques.
Le capital marocain est-il devenu suffisamment puissant pour reprendre durablement des actifs détenus historiquement par des multinationales étrangères ?
La capacité existe puisqu’elle vient d’être démontrée par les opérations en cours. Il est intéressant maintenant de suivre et voir comment il pourra intégrer durablement et créer de la valeur dans la durée. C’est sur ce critère qu’il faudra évaluer, juger, dans cinq ans et dans dix ans. La performance opérationnelle, la rétention des talents, l’innovation et l’expansion africaine se mesureront sur la durée.
Fouad Benjoudar : En effet, et je pense qu’il faut prendre ces opérations au sérieux. Ce que l’on observe depuis dix-huit mois ne se résume pas à une multiplication d’opérations, c’est aussi un véritable changement de phase du capitalisme marocain. Quand le rachat du Crédit du Maroc, l’accord Holmarcom-BMCI, le rapprochement Retail Holding-LabelVie et l’acquisition de la Société de travaux agricoles marocains (STAM) par la société Travaux généraux de construction de Casablanca (TGCC) s’enchaînent en moins de deux ans dans des secteurs aussi différents, il ne s’agit plus de simples mouvements. Nous assistons à une recomposition du capital, notamment dans des secteurs où la taille critique conditionne désormais l’accès aux grands chantiers du Royaume. C’est un changement d’échelle.
Comment expliquez-vous cette accélération des opérations de rachat et de consolidation dans l’économie marocaine ?
Trois dynamiques se rencontrent au même moment et je pense que leur convergence n’est pas fortuite. La première, c’est l’engagement du Royaume dans le cycle d’investissement le plus structurant de son histoire récente, en perspective de l’organisation de la Coupe du Monde 2030, les lignes à grande vitesse, l’extension portuaire et le programme hôtelier. La deuxième, c’est le repositionnement de certains opérateurs étrangers, qui ajustent leur empreinte africaine sans se retirer pour autant. La troisième, et c’est peut-être la plus profonde, c’est la maturité atteinte par les capitaux marocains, qui ne se contentent plus de coexister avec les acteurs étrangers. Ils sont désormais capables de reprendre durablement leurs positions. Je ne pense pas qu’il s’agit d’un «hasard» de calendrier. C’est une convergence.
Pensez-vous qu’il s’agit d’un phénomène conjoncturel lié aux perspectives de croissance et aux grands chantiers du Royaume, ou d’une transformation structurelle du tissu économique marocain ?
C’est structurel à mon sens et c’est précisément pour cette raison qu’il faut le prendre au sérieux. Les opérations en cours créent des positions concurrentielles qui se consolideront sur dix à quinze ans, notamment dans la banque, dans le Retail et dans le BTP. Le Mondial 2030 est l’accélérateur mais le mouvement de fond était déjà inscrit dans la professionnalisation des gouvernances et dans les ambitions africaines des groupes marocains. Quand le cycle des grands chantiers retombera, je reste persuadé que la nouvelle architecture, elle, restera.
Observe-t-on aujourd’hui une volonté assumée de constituer des champions nationaux capables de rivaliser à l’échelle africaine et internationale ?
Je pense que l’expression de champion national s’impose dans le débat marocain et elle traduit bien une intention. Un champion national au sens utile du terme ce n’est pas seulement un groupe de grande taille, c’est aussi et surtout un acteur capable d’exécuter à l’échelle requise sans dégrader la qualité, de tenir une trajectoire d’internationalisation maîtrisée et aussi de constituer une école de management nationale qui va irriguer ensuite l’écosystème. La taille seule ne suffit pas. Ce que nous observons aujourd’hui c’est l’ambition. Dans 5 ans, on jugera la capacité d’exécution.
Le rachat des activités marocaines de Société Générale Maroc par le Groupe Saham de Moulay Hafid Elalamy a marqué les esprits. Que révèle cette opération sur l’évolution des rapports entre capitaux marocains et groupes étrangers ?
Cette opération a été un marqueur et elle illustre une réalité que les chiffres confirment. Les capitaux marocains ont atteint un seuil où ils peuvent reprendre, de manière durable, des actifs structurants historiquement détenus par des groupes étrangers. Au-delà de l’opération elle-même, ce qui change vraiment, c’est aussi la perception. Les groupes marocains ne sont plus seulement des acquéreurs de positions complémentaires, ils sont devenus des repreneurs de positions de référence. Cela transforme la nature même du dialogue avec les multinationales européennes qui doivent à présent composer avec un capital marocain mature, ambitieux et sélectif.
Peut-on interpréter le retrait progressif de groupes bancaires européens, à l’instar de BNP Paribas ou Société Générale, comme un désengagement stratégique de l’Afrique ?
Je serai plus prudent, désengagement est un mot lourd. Ce que l’on observe, c’est plutôt une recomposition d’empreinte. Les grands groupes européens sont en train de redéployer leurs ressources et vont concentrer leur présence sur les métiers à forte valeur ajoutée comme la banque d’investissement ou la gestion d’actifs, en cédant les positions de banque universelle à des acteurs locaux. Je pense que c’est une stratégie d’ajustement et pas un retrait. La preuve, c’est que BNP Paribas reste au Maroc avec sa banque de financement et d’investissement et avec Arval, et noue dans le même mouvement un partenariat commercial de long terme avec Holmarcom. C’est la forme de présence qui change.
Après le rachat de Crédit du Maroc, le Groupe Holmarcom est en passe de reprendre BMCI. Assiste-t-on à la naissance d’un nouveau pôle bancaire privé marocain ?
Avec l’addition du Crédit du Maroc et de la BMCI, Holmarcom passe d’un actionnaire bancaire à un opérateur de pôle bancaire, positionné au quatrième rang du Royaume avec un produit net bancaire combiné estimé à 7,1 milliards de dirhams. C’est un changement de catégorie. Pour autant, il ne faut pas confondre la naissance capitalistique avec la naissance opérationnelle. La signature de l’accord de reprise c’est la photo. La fusion effective des deux banques c’est le film. Et le scénario reste à écrire, notamment sur les systèmes d’information, sur la convergence des modèles de risque et sur la consolidation des cultures.
Quels pourraient être les effets d’un rapprochement entre BMCI et Crédit du Maroc sur l’équilibre du secteur bancaire ?
À court terme, c’est l’émergence d’un quatrième acteur capable de challenger le trio historique formé par Attijariwafa, la Banque Centrale Populaire et Bank Of Africa. L’effet de moyen terme, plus intéressant, c’est la pression concurrentielle accrue sur la banque universelle, notamment sur les segments de la petite et moyenne entreprises (PME), du Retail et de la banque digitale. Quand nous aurons quatre acteurs de taille comparable au lieu de trois, nous aurons une dynamique de marché plus exigeante en matière de qualité de service, de tarification et d’innovation. C’est à terme une bonne nouvelle pour le client final à condition que la fusion soit menée sans déperdition de valeur.
Ces opérations permettent-elles réellement de créer des acteurs plus solides financièrement, capables d’investir davantage dans le digital, la banque d’investissement ou l’expansion africaine ?
Je pense que la taille capitalistique est nécessaire mais elle n’est pas suffisante. Un grand groupe bancaire n’est pas, par construction, un grand groupe résilient. Les capacités d’investissement dans le digital, dans la banque d’investissement et dans l’expansion africaine dépendent en réalité de trois autres dimensions que l’on a souvent tendance à sous-estimer dans les commentaires. La première, c’est la maturité des systèmes d’information consolidés. Une fusion bancaire c’est aussi une fusion de plateformes Core Banking, de centres opérationnels de sécurité, de plans de continuité et de cartographies de données personnelles, dans un cadre Bank Al-Maghrib et CNDP (Commission nationale de contrôle de la protection des données à caractère personnel) exigeant. La deuxième, c’est la résilience opérationnelle au sens large, c’est-à-dire la capacité du nouvel ensemble à absorber un choc cyber, un choc réglementaire ou un choc géopolitique sans dégrader sa qualité de service. La troisième, c’est la profondeur du capital humain capable de piloter une expansion africaine, qui ne s’improvise pas. C’est sur ces trois dimensions, plus que sur le bilan, que se jugera la solidité réelle des nouveaux acteurs.
Le risque de concentration du marché bancaire devient-il un sujet de vigilance pour le régulateur ?
La vigilance est légitime, elle fait partie de la maturité d’une économie. Mais il faut bien distinguer concentration et monopolisation. Le marché bancaire marocain, même après ces opérations, restera structuré autour d’au moins quatre grands acteurs en concurrence. Ce qui correspond à un standard que l’on retrouve ailleurs à l’international. Le sujet de fond n’est pas uniquement la concentration en elle-même, c’est aussi la qualité de la régulation prudentielle, la transparence tarifaire et la protection du consommateur, notamment du consommateur le moins informé. Là, le travail du régulateur est continu, et on peut faire confiance aux institutions du Royaume pour le mener avec sérieux.
Dans le BTP, TGCC a frappé fort avec le rachat de STAM et indirectement le renforcement dans VIAS. Quel changement d’échelle cette opération représente-t-elle ?
C’est un changement d’échelle structurant et je considère qu’il est cohérent. TGCC double quasiment son carnet de commandes, qui passe de 6,8 milliards de dirhams en 2021 à 19,4 milliards aujourd’hui. Plus important encore, le Groupe élargit son spectre métier en intégrant les travaux publics, l’hydraulique, le terrassement, les routes et les tramways qu’il ne couvrait que partiellement. C’est l’entrée dans une logique de BTP intégré au sens large où l’on maîtrise l’ouvrage du terrassement à la livraison clé en main.
Effectivement, comme vous dites, certains analystes parlent désormais d’un groupe BTP 360° capable de couvrir toute la chaîne de valeur, des bâtiments aux infrastructures lourdes. Est-ce le véritable objectif stratégique derrière cette opération ?
Je pense que la logique sous-jacente est triple. D’abord la verticalisation qui va permettre de capter une part plus large de la valeur sur chaque projet, notamment sur les marges de spécialités historiquement perdues à des sous-traitants. Ensuite, la diversification métier qui réduira la cyclicité du chiffre d’affaires en équilibrant l’exposition entre bâtiment, infrastructures et travaux publics. Enfin, l’internationalisation avec une présence renforcée en Afrique de l’Ouest et désormais en Arabie saoudite. Ce qui va transformer le profil de risque du Groupe. Le sujet sera aussi autour de l’intégration culturelle entre une tradition bâtiment et une tradition travaux publics qui sont deux mondes distincts dans le BTP. Bien orchestré, ce sera un champion intégré régional. Le succès se jouera sur la qualité du pilotage post-fusion autant que sur la pertinence de la stratégie elle-même.
Les grands projets liés à la Coupe du Monde 2030, aux infrastructures hydrauliques et au ferroviaire poussent-ils les groupes marocains à atteindre une taille critique ?
De manière concrète oui. Le cahier des charges des grands projets du Mondial 2030 ainsi que les programmes structurants comme la ligne à grande vitesse Kénitra-Marrakech, l’extension aéroportuaire ou les ouvrages hydrauliques exigent des capacités d’exécution simultanées que seuls quelques groupes peuvent absorber. Cela crée une taille critique d’éligibilité aux mégaprojets. Sous le seuil, on ne candidate pas... Au-delà on est en concurrence directe avec les majors mondiales. Les fusions actuelles construisent justement cette taille critique.
Cette consolidation risque-t-elle de fragiliser les PME du BTP, déjà confrontées à des tensions financières importantes ?
En effet, le risque existe, mais je dirai qu’il ne faut pas le dramatiser non plus. Très souvent ce type de consolidation reconfigure la place des PME, elle ne les supprime pas. Les PME du BTP marocain ont devant elles trois trajectoires possibles. La première c’est la spécialisation pointue sur des métiers techniques où elles deviennent indispensables aux grands groupes. La deuxième c’est l’intégration qualifiée aux chaînes de sous-traitance, avec des standards de gouvernance et de conformité élevés. La troisième c’est la consolidation entre PME elles-mêmes pour atteindre une taille intermédiaire viable.
Le Maroc est-il en train de voir émerger des groupes capables de concurrencer les majors internationales sur certains marchés africains ?
Certainement. Plusieurs groupes sont déjà présents sur plusieurs pays en Afrique voire au Moyen-Orient. La concurrence des grandes sociétés étrangères sur les marchés africains n’est plus juste un horizon, c’est aussi une réalité d’aujourd’hui. La question va être désormais de tenir sur la durée, ce qui suppose aussi des capacités de financement, une gestion fine des risques-pays et un pilotage à distance que les groupes marocains construisent en accéléré.
Derrière ces opérations de recomposition du capital marocain, y a-t-il également un enjeu de souveraineté économique nationale ?
La souveraineté économique à mon sens ce n’est pas seulement la nationalité de l’actionnaire de référence. C’est aussi et surtout la maîtrise effective de la chaîne de valeur, l’autonomie des centres de décision stratégiques, l’indépendance technologique sur les fonctions critiques et la résilience cyber face aux dépendances numériques. Ces opérations participent à la souveraineté capitalistique, ce qui est une condition nécessaire. Mais la véritable souveraineté économique se mesure ensuite dans la capacité à garder le contrôle de l’exécution, des données et des compétences clés. C’est un travail de tous les jours, de longue haleine et pas un acquis.
Cette dynamique peut-elle renforcer la résilience de l’économie marocaine face aux chocs internationaux ?
La résilience est certainement une dimension importante aujourd’hui et c’est aussi la moins commentée. Une économie résiliente ce n’est pas une économie sans choc, c’est aussi une économie capable de continuer à fonctionner sous choc. La consolidation des grands groupes contribue à cette résilience à plusieurs titres. Premièrement, elle crée des bilans plus profonds, capables d’absorber un choc financier ou un choc de demande. Deuxièmement, elle permet une résilience opérationnelle au sens large, avec des plans de continuité d’activité, des centres opérationnels de sécurité consolidés et des plans de gestion de crise testés. Troisièmement, elle réduit la dépendance à des fournisseurs étrangers sur des fonctions critiques. Mais attention : la taille n’est pas en elle-même une résilience. Un grand groupe mal préparé est plus vulnérable qu’une PME agile. La résilience véritable se construit, elle ne se décrète pas, et elle exige un investissement sérieux dans la gouvernance des risques, notamment cyber, devenu un risque majeur pour toute organisation de cette taille.
Le Conseil de la concurrence dispose-t-il aujourd’hui des moyens suffisants pour surveiller efficacement les mouvements de concentrations ?
Le Conseil de la concurrence joue un rôle institutionnel essentiel. Il faut saluer la robustesse de ses analyses depuis plusieurs années. Le défi nouveau est aussi la sophistication croissante des opérations, qui mêlent fusion-acquisition, augmentation de capital, introduction en Bourse et accords commerciaux de long terme. Ce niveau de complexité impose une montée en compétence continue, en moyens d’analyse, en accès aux données et en coopération internationale. C’est un défi partagé par toutes les autorités de concurrence du monde.
Peut-on s’attendre prochainement à de nouveaux rapprochements aussi importants dans les télécoms, l’agroalimentaire, la santé privée ou l’énergie ?
Ce sont effectivement des secteurs où les conditions structurelles d’une éventuelle consolidation sont réunies à des degrés divers. Les télécoms portent un cycle d’investissement 5G et fibre lourd. L’agroalimentaire est exposé à la concurrence et à la rationalisation logistique. La santé privée connaît une montée en exigence réglementaire et capacitaire. Quant à l’énergie, elle est traversée par la transition vers les renouvelables et le programme hydrogène vert. Mais je préfère m’arrêter sur les conditions structurelles plutôt que d’anticiper des opérations spécifiques.
Le capital marocain est-il devenu suffisamment puissant pour reprendre durablement des actifs détenus historiquement par des multinationales étrangères ?
La capacité existe puisqu’elle vient d’être démontrée par les opérations en cours. Il est intéressant maintenant de suivre et voir comment il pourra intégrer durablement et créer de la valeur dans la durée. C’est sur ce critère qu’il faudra évaluer, juger, dans cinq ans et dans dix ans. La performance opérationnelle, la rétention des talents, l’innovation et l’expansion africaine se mesureront sur la durée.
