Devant les entrepreneurs réunis par la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM), à l'occasion du Forum « Entrepreneurs en mouvement : Transformer les priorités en actions », le président fondateur de Saham Group, Moulay Hafid Elalamy, a défendu une vision de l'entrepreneuriat fondée sur la création de richesse, la responsabilité et l'audace. Une audace qui, à ses yeux, ne doit jamais être confondue avec la précipitation ou l'inconscience. Invité à prononcer une keynote intitulée « L'audace de voir grand », l'ancien président de la CGEM a choisi de partager dix règles qu'il affirme avoir apprises, souvent à ses dépens, au fil de son parcours entrepreneurial. Un "anti-manuel de l'entrepreneur" dans lequel il a préféré les expériences vécues aux recettes théoriques, n'hésitant pas à revenir sur ses erreurs et sur les décisions qui ont marqué le développement de ses activités.
Avant d'entrer dans le détail, Moulay Hafid Elalamy a tenu à distinguer deux notions qu'il estime trop souvent confondues dans le monde des affaires : l'action et l'agitation. « L'action, c'est l'exécution d'une stratégie bien pensée, réfléchie, qu'on a préparée », a-t-il expliqué. À l'inverse, l'agitation consiste à se précipiter dans l'exécution d'une idée sans avoir suffisamment étudié les conditions de sa réussite. Même distinction entre audace et inconscience. Pour l'entrepreneur, il n'est pas nécessaire de disposer de toutes les informations avant de décider. Reprenant une référence à Jeff Bezos, il a évoqué le seuil de 70% des informations essentielles pour prendre une décision, estimant qu'attendre d'en réunir 90% ou 100% pouvait conduire à agir trop tard. Mais décider rapidement sans réflexion préalable ne relève pas, selon lui, de l'audace. Il a également mis en garde contre une autre idée répandue : celle selon laquelle il suffirait de suivre ses passions pour réussir. « Il faut entreprendre avec passion », a-t-il nuancé, rappelant qu'aimer une activité ou un secteur ne signifie pas nécessairement disposer des compétences ou des conditions requises pour y réussir.
Ses dix recommandations, présentées en trois grands ensembles (les fondations, la stratégie et le sens donné à l'action, puis les personnes et les valeurs) dessinent ainsi une conception exigeante de l'entrepreneuriat.
Il ne s'agit pas uniquement de respecter les obligations légales. Cette discipline constitue, selon lui, une condition indispensable pour protéger l'entreprise et préparer son développement futur. « Lorsqu'on veut entreprendre avec audace, il se passe quelque chose de particulier : on crée des jaloux », a-t-il lancé, estimant que les critiques et les attaques ne viennent pas nécessairement des concurrents directs.
Pour illustrer son propos, il a raconté une rencontre avec le président d'un constructeur automobile japonais, Mitsubishi, qui lui aurait rapporté un conseil familial : lorsqu'on obtient une promotion ou une augmentation de salaire, il faudrait d'abord acheter un « gilet pare-balles ». Derrière l'humour, le message est sérieux : une faille de conformité peut devenir particulièrement problématique au moment où l'entreprise cherche à changer de dimension. Moulay Hafid Elalamy est ainsi revenu sur les préparatifs de l'introduction en Bourse de Majorel à Amsterdam, décidée le 24 septembre 2021. L'opération avait mobilisé plusieurs grandes banques internationales, notamment BNP Paribas, Citi, JPMorgan, UBS et Goldman Sachs. Selon lui, les vérifications menées par les conseils, avocats et banques avaient été particulièrement approfondies, notamment sur les questions de conformité et de réputation.
L'ancien ministre a également évoqué son expérience dans l'administration, où il avait constaté que certains responsables préféraient refuser de signer des décisions plutôt que de prendre le risque de devoir les justifier plusieurs années plus tard devant les institutions de contrôle. Il raconte avoir alors proposé d'assumer personnellement la responsabilité de certaines signatures, afin de permettre aux équipes de reprendre progressivement leurs décisions. La leçon qu'il en tire est claire : la prise de risque doit reposer sur des dossiers solides, documentés et défendables.
C'est en restant à l'écoute des clients et de l'évolution de la demande que l'entrepreneur peut identifier une opportunité, décider d'accélérer son développement ou, au contraire, comprendre qu'il est temps de quitter une activité. « Quand il est déconnecté du business, il perd la main », a-t-il résumé. Le contact direct avec le marché ne relève donc pas uniquement de la relation commerciale. Il constitue un instrument de pilotage permettant de redresser la trajectoire d'une entreprise, de prendre des décisions radicales et parfois de sortir d'un secteur avant que les difficultés ne deviennent irréversibles.
Il a illustré ce principe par plusieurs expériences personnelles. La première concerne un projet de regroupement de sociétés de services informatiques destiné à créer un acteur panafricain. Convaincu du potentiel du marché, il avait engagé le développement sans avoir suffisamment étudié les spécificités du secteur. Le projet s'est heurté à des difficultés. Même constat pour une tentative de développement dans la santé, inspirée d'un modèle observé au Portugal, notamment autour du groupe Espírito Santo. L'idée consistait à rapprocher plusieurs métiers, dont l'assurance, la banque et la santé. Mais le modèle qui fonctionnait au Portugal n'a pas produit les résultats espérés au Maroc. « On n'a pas pris le temps de bien l'étudier », a-t-il reconnu.
Il a ensuite évoqué une expérience plus heureuse, mais qui avait également failli échouer à ses débuts : la création d'une activité d'assistance avec 2 millions de dirhams de fonds propres et un financement bancaire complémentaire. Le recrutement initial s'était révélé inadapté aux besoins de l'entreprise. Selon son récit, il avait fallu se séparer d'une équipe d'environ 70 personnes pour repartir avec un noyau de huit collaborateurs. Cette réorganisation a permis de corriger le modèle et de relancer le développement. L'activité a ensuite pris une dimension internationale, jusqu'à l'introduction en Bourse de Majorel pour une valorisation évoquée de 3,3 milliards d'euros. Il a également rappelé le rapprochement avec Teleperformance, groupe dont il préside aujourd'hui le conseil d'administration et qui compte plus de 490.000 collaborateurs. Pour Moulay Hafid Elalamy, cette trajectoire démontre qu'une entreprise née à Casablanca avec des moyens limités peut progressivement accéder aux marchés mondiaux, à condition de savoir corriger ses erreurs et de ne pas confondre vitesse et précipitation.
MHE a également rappelé que la taille du marché marocain peut limiter les possibilités de croissance de certaines entreprises. Dans son propre parcours, il lui est arrivé de se diversifier parce qu'il avait atteint les limites de développement d'une activité sur le marché national. Avec le recul, il estime qu'une expansion internationale dans un métier déjà maîtrisé peut parfois constituer une meilleure option qu'une diversification prématurée.
Il a raconté un échange intervenu en France, à l'occasion d'une cérémonie de remise de la Légion d'honneur, au cours duquel sa volonté affichée de voir émerger des entrepreneurs riches avait suscité une réaction. Il avait alors défendu sa position en expliquant que la création de richesse permettait également de générer des recettes fiscales et de financer la redistribution. Au-delà de cette défense de l'entreprise, il a insisté sur la nécessité de donner un sens à l'action entrepreneuriale. L'accumulation de patrimoine ne peut, à elle seule, constituer une finalité durable. L'entrepreneur doit également s'interroger sur les raisons qui le poussent à poursuivre son activité, sur ce qu'il souhaite construire et sur la manière d'associer ses collaborateurs et sa famille à cette ambition.
Moulay Hafid Elalamy s'est montré particulièrement critique envers les dirigeants qui refusent par principe de céder une entreprise au motif qu'elle a été créée par leur père ou leur grand-père. « Vendre n'est pas trahir », a-t-il martelé. À ses yeux, conserver une entreprise uniquement par attachement familial peut devenir dangereux lorsque son marché évolue ou que son modèle économique perd sa pertinence.
Il a cité l'exemple de Kodak pour rappeler que les transformations technologiques peuvent rendre certaines activités obsolètes. L'entrepreneur doit donc être capable non seulement d'entrer dans un métier, mais aussi d'en sortir. Cette réflexion l'a conduit à évoquer l'intelligence artificielle, qu'il considère comme une rupture majeure pour plusieurs secteurs. « L'intelligence artificielle va tuer une partie des emplois. Ce n'est pas de la science-fiction, c'est aujourd'hui », a-t-il averti. Il s'est notamment inquiété de l'avenir de certaines activités industrielles et d'offshoring face à la combinaison de l'IA et de la robotisation. Selon lui, les industriels pourraient être conduits à relocaliser certaines productions ou à automatiser davantage leurs processus, remettant en cause une partie des avantages compétitifs fondés sur les coûts de main-d'œuvre. « L'industrie marocaine, moi, je tremble aujourd'hui », a-t-il confié, appelant à élaborer de nouvelles stratégies pour anticiper ces transformations. Son message aux entrepreneurs est de ne pas s'accrocher aux modèles hérités du passé lorsque les conditions technologiques et économiques changent profondément.
Moulay Hafid Elalamy a développé à cette occasion une notion qu'il affirme avoir formulée dès son retour au Maroc en 1988 : le « coussin d'incompétence ». Le mécanisme qu'il décrit commence lorsqu'un dirigeant fait comprendre à un responsable que son collaborateur, moins rémunéré, pourrait être plus performant que lui. Craignant d'être remplacé, le responsable chercherait alors à écarter les profils les plus compétents pour s'entourer de personnes moins susceptibles de lui faire concurrence. Le même comportement pourrait ensuite se reproduire à chaque niveau hiérarchique, créant progressivement une organisation dans laquelle les compétences sont affaiblies. Pour combattre cette logique, Moulay Hafid Elalamy explique avoir modifié ses critères d'évaluation des responsables. « Votre valeur est égale à la somme des valeurs de vos collaborateurs », a-t-il indiqué. Autrement dit, un dirigeant ne doit pas être évalué uniquement sur ses performances individuelles, mais également sur sa capacité à attirer, développer et faire progresser les meilleurs talents. Cette exigence s'applique d'abord aux entrepreneurs eux-mêmes, qui doivent accepter de travailler avec des collaborateurs capables de les contredire.
Elle concerne également la succession familiale. L'homme d'affaires estime qu'un enfant ne doit pas automatiquement prendre la direction d'une entreprise parce qu'il en est l'héritier. La responsabilité doit correspondre à ses compétences, à sa motivation et à sa volonté réelle d'exercer le métier. « Il faut que ce soient des galons qu'on gagne. Ce ne sont pas des galons qu'on donne », a-t-il insisté. La même logique devrait prévaloir dans le choix des prestataires externes, qu'il s'agisse des avocats, notaires, consultants, fiscalistes ou banquiers. La fidélité familiale ne doit pas, selon lui, prendre le pas sur la qualité du service.
Au-delà des statistiques, son constat porte sur les risques liés à une transmission insuffisamment organisée. L'absence de préparation successorale, les désaccords familiaux et la volonté de maintenir coûte que coûte les activités historiques peuvent compromettre la continuité de l'entreprise. Il a ainsi appelé les dirigeants à anticiper les transitions, à organiser les responsabilités et à accepter que les générations suivantes puissent modifier le modèle économique. Pour lui, préserver une entreprise ne signifie pas nécessairement conserver indéfiniment son métier d'origine. La pérennité suppose au contraire une capacité permanente d'adaptation.
Avant d'entrer dans le détail, Moulay Hafid Elalamy a tenu à distinguer deux notions qu'il estime trop souvent confondues dans le monde des affaires : l'action et l'agitation. « L'action, c'est l'exécution d'une stratégie bien pensée, réfléchie, qu'on a préparée », a-t-il expliqué. À l'inverse, l'agitation consiste à se précipiter dans l'exécution d'une idée sans avoir suffisamment étudié les conditions de sa réussite. Même distinction entre audace et inconscience. Pour l'entrepreneur, il n'est pas nécessaire de disposer de toutes les informations avant de décider. Reprenant une référence à Jeff Bezos, il a évoqué le seuil de 70% des informations essentielles pour prendre une décision, estimant qu'attendre d'en réunir 90% ou 100% pouvait conduire à agir trop tard. Mais décider rapidement sans réflexion préalable ne relève pas, selon lui, de l'audace. Il a également mis en garde contre une autre idée répandue : celle selon laquelle il suffirait de suivre ses passions pour réussir. « Il faut entreprendre avec passion », a-t-il nuancé, rappelant qu'aimer une activité ou un secteur ne signifie pas nécessairement disposer des compétences ou des conditions requises pour y réussir.
Ses dix recommandations, présentées en trois grands ensembles (les fondations, la stratégie et le sens donné à l'action, puis les personnes et les valeurs) dessinent ainsi une conception exigeante de l'entrepreneuriat.
1. « Être irréprochable » : ne jamais franchir la ligne jaune
Le premier commandement est celui de la conformité et de l'éthique. Pour Moulay Hafid Elalamy, un entrepreneur doit être irréprochable dans ses relations avec l'administration fiscale, la douane, l'Office des changes, la CNSS et les différents régulateurs.Il ne s'agit pas uniquement de respecter les obligations légales. Cette discipline constitue, selon lui, une condition indispensable pour protéger l'entreprise et préparer son développement futur. « Lorsqu'on veut entreprendre avec audace, il se passe quelque chose de particulier : on crée des jaloux », a-t-il lancé, estimant que les critiques et les attaques ne viennent pas nécessairement des concurrents directs.
Pour illustrer son propos, il a raconté une rencontre avec le président d'un constructeur automobile japonais, Mitsubishi, qui lui aurait rapporté un conseil familial : lorsqu'on obtient une promotion ou une augmentation de salaire, il faudrait d'abord acheter un « gilet pare-balles ». Derrière l'humour, le message est sérieux : une faille de conformité peut devenir particulièrement problématique au moment où l'entreprise cherche à changer de dimension. Moulay Hafid Elalamy est ainsi revenu sur les préparatifs de l'introduction en Bourse de Majorel à Amsterdam, décidée le 24 septembre 2021. L'opération avait mobilisé plusieurs grandes banques internationales, notamment BNP Paribas, Citi, JPMorgan, UBS et Goldman Sachs. Selon lui, les vérifications menées par les conseils, avocats et banques avaient été particulièrement approfondies, notamment sur les questions de conformité et de réputation.
L'ancien ministre a également évoqué son expérience dans l'administration, où il avait constaté que certains responsables préféraient refuser de signer des décisions plutôt que de prendre le risque de devoir les justifier plusieurs années plus tard devant les institutions de contrôle. Il raconte avoir alors proposé d'assumer personnellement la responsabilité de certaines signatures, afin de permettre aux équipes de reprendre progressivement leurs décisions. La leçon qu'il en tire est claire : la prise de risque doit reposer sur des dossiers solides, documentés et défendables.
2. « Garder une relation avec nos clients » : ne jamais perdre le pouls du marché
Deuxième recommandation : rester au contact des clients, même lorsque l'entreprise grandit. Moulay Hafid Elalamy met en garde contre la tentation de déléguer entièrement cette relation aux équipes commerciales, au risque de s'enfermer progressivement dans une « tour d'ivoire ». Pour lui, la proximité avec le terrain est indispensable à la prise de décision stratégique.C'est en restant à l'écoute des clients et de l'évolution de la demande que l'entrepreneur peut identifier une opportunité, décider d'accélérer son développement ou, au contraire, comprendre qu'il est temps de quitter une activité. « Quand il est déconnecté du business, il perd la main », a-t-il résumé. Le contact direct avec le marché ne relève donc pas uniquement de la relation commerciale. Il constitue un instrument de pilotage permettant de redresser la trajectoire d'une entreprise, de prendre des décisions radicales et parfois de sortir d'un secteur avant que les difficultés ne deviennent irréversibles.
3. « Voyons grand, démarrons petit » : tester avant d'accélérer
C'est l'un des messages centraux de son intervention. « Soit on voit petit et évidemment on restera toujours petit. Soit on voit grand et on veut démarrer grand et on restera petit », a lancé Moulay Hafid Elalamy. Sa recommandation consiste à conserver une ambition élevée tout en commençant modestement, afin de tester un modèle, corriger les erreurs et accélérer uniquement lorsque les premiers résultats sont concluants.Il a illustré ce principe par plusieurs expériences personnelles. La première concerne un projet de regroupement de sociétés de services informatiques destiné à créer un acteur panafricain. Convaincu du potentiel du marché, il avait engagé le développement sans avoir suffisamment étudié les spécificités du secteur. Le projet s'est heurté à des difficultés. Même constat pour une tentative de développement dans la santé, inspirée d'un modèle observé au Portugal, notamment autour du groupe Espírito Santo. L'idée consistait à rapprocher plusieurs métiers, dont l'assurance, la banque et la santé. Mais le modèle qui fonctionnait au Portugal n'a pas produit les résultats espérés au Maroc. « On n'a pas pris le temps de bien l'étudier », a-t-il reconnu.
Il a ensuite évoqué une expérience plus heureuse, mais qui avait également failli échouer à ses débuts : la création d'une activité d'assistance avec 2 millions de dirhams de fonds propres et un financement bancaire complémentaire. Le recrutement initial s'était révélé inadapté aux besoins de l'entreprise. Selon son récit, il avait fallu se séparer d'une équipe d'environ 70 personnes pour repartir avec un noyau de huit collaborateurs. Cette réorganisation a permis de corriger le modèle et de relancer le développement. L'activité a ensuite pris une dimension internationale, jusqu'à l'introduction en Bourse de Majorel pour une valorisation évoquée de 3,3 milliards d'euros. Il a également rappelé le rapprochement avec Teleperformance, groupe dont il préside aujourd'hui le conseil d'administration et qui compte plus de 490.000 collaborateurs. Pour Moulay Hafid Elalamy, cette trajectoire démontre qu'une entreprise née à Casablanca avec des moyens limités peut progressivement accéder aux marchés mondiaux, à condition de savoir corriger ses erreurs et de ne pas confondre vitesse et précipitation.
4. « Oser challenger les marchés internationaux » : sortir sans complexe du marché marocain
Le quatrième commandement porte sur l'internationalisation. Moulay Hafid Elalamy considère que les entrepreneurs marocains doivent davantage se confronter aux marchés étrangers, y compris les plus compétitifs. « Le Maroc a besoin d'entrepreneurs audacieux, capables de rentrer en compétition à l'international, sans complexe », a-t-il affirmé. Il estime que la concurrence internationale impose une discipline supplémentaire. Les entreprises doivent y démontrer leur compétitivité, leur qualité d'exécution et leur capacité à répondre à des exigences élevées. Cette confrontation constitue également un apprentissage. Selon lui, les entrepreneurs qui réussissent à l'étranger peuvent revenir au Maroc avec des méthodes, des compétences et une expérience susceptibles de renforcer leurs activités locales.MHE a également rappelé que la taille du marché marocain peut limiter les possibilités de croissance de certaines entreprises. Dans son propre parcours, il lui est arrivé de se diversifier parce qu'il avait atteint les limites de développement d'une activité sur le marché national. Avec le recul, il estime qu'une expansion internationale dans un métier déjà maîtrisé peut parfois constituer une meilleure option qu'une diversification prématurée.
5. « Diversification ou dispersion » : ne pas changer tous les paramètres à la fois
Moulay Hafid Elalamy a consacré une autre recommandation aux dangers d'une diversification mal maîtrisée. Il distingue la diversification, qui permet de développer de nouvelles activités à partir de compétences existantes, de la dispersion, qui consiste à multiplier simultanément les métiers, les marchés et les partenaires. Sa préférence va d'abord à l'intégration verticale lorsque celle-ci est possible, puis à la diversification une fois que le métier principal est suffisamment maîtrisé. Il a notamment mis en garde contre une erreur qu'il dit avoir lui-même commise : changer simultanément de pays, de métier et de partenaire. « Ça, c'est une garantie d'échec », a-t-il lancé. Pour illustrer ce risque, il a comparé l'entreprise à une chaise dont on modifierait tous les pieds en même temps, avant de s'étonner de la voir tomber. Sa recommandation est de procéder par étapes : changer de pays en conservant un métier connu, ou développer un nouveau métier sur un marché déjà maîtrisé. L'objectif est de réduire les inconnues et de préserver la capacité de l'entreprise à apprendre et à s'adapter.6. « Je veux des patrons riches, mais éthiques » : donner un sens à la création de valeur
Le sixième principe dépasse la seule gestion d'entreprise. Moulay Hafid Elalamy défend l'idée que l'enrichissement des entrepreneurs n'est pas contradictoire avec l'intérêt collectif, à condition qu'il repose sur une activité créatrice de valeur et sur le respect des obligations sociales et fiscales. « Je veux des patrons riches. Et je répète aujourd'hui que je l'assume totalement », a-t-il déclaré devant les membres du patronat. Avant d'ajouter : « Mais éthiques. » Selon lui, des entreprises prospères qui paient leurs impôts, respectent leurs engagements sociaux et prennent soin de leurs salariés contribuent au financement des politiques publiques et au développement économique.Il a raconté un échange intervenu en France, à l'occasion d'une cérémonie de remise de la Légion d'honneur, au cours duquel sa volonté affichée de voir émerger des entrepreneurs riches avait suscité une réaction. Il avait alors défendu sa position en expliquant que la création de richesse permettait également de générer des recettes fiscales et de financer la redistribution. Au-delà de cette défense de l'entreprise, il a insisté sur la nécessité de donner un sens à l'action entrepreneuriale. L'accumulation de patrimoine ne peut, à elle seule, constituer une finalité durable. L'entrepreneur doit également s'interroger sur les raisons qui le poussent à poursuivre son activité, sur ce qu'il souhaite construire et sur la manière d'associer ses collaborateurs et sa famille à cette ambition.
7. « Vendre n'est pas trahir » : savoir quitter un métier
Autre conviction fortement défendue : un entrepreneur doit savoir vendre une activité lorsqu'elle n'a plus sa place dans sa stratégie.Moulay Hafid Elalamy s'est montré particulièrement critique envers les dirigeants qui refusent par principe de céder une entreprise au motif qu'elle a été créée par leur père ou leur grand-père. « Vendre n'est pas trahir », a-t-il martelé. À ses yeux, conserver une entreprise uniquement par attachement familial peut devenir dangereux lorsque son marché évolue ou que son modèle économique perd sa pertinence.
Il a cité l'exemple de Kodak pour rappeler que les transformations technologiques peuvent rendre certaines activités obsolètes. L'entrepreneur doit donc être capable non seulement d'entrer dans un métier, mais aussi d'en sortir. Cette réflexion l'a conduit à évoquer l'intelligence artificielle, qu'il considère comme une rupture majeure pour plusieurs secteurs. « L'intelligence artificielle va tuer une partie des emplois. Ce n'est pas de la science-fiction, c'est aujourd'hui », a-t-il averti. Il s'est notamment inquiété de l'avenir de certaines activités industrielles et d'offshoring face à la combinaison de l'IA et de la robotisation. Selon lui, les industriels pourraient être conduits à relocaliser certaines productions ou à automatiser davantage leurs processus, remettant en cause une partie des avantages compétitifs fondés sur les coûts de main-d'œuvre. « L'industrie marocaine, moi, je tremble aujourd'hui », a-t-il confié, appelant à élaborer de nouvelles stratégies pour anticiper ces transformations. Son message aux entrepreneurs est de ne pas s'accrocher aux modèles hérités du passé lorsque les conditions technologiques et économiques changent profondément.
8. « Choisissons des associés avec un ADN compatible »
La huitième recommandation concerne le choix des partenaires. Pour le serial entrepreneur, une association entrepreneuriale ne peut reposer uniquement sur une opportunité financière ou sur une bonne entente personnelle. Les associés doivent partager des principes fondamentaux, notamment en matière d'éthique, de rapport au risque et d'horizon d'investissement. Il a notamment évoqué les incompatibilités pouvant apparaître entre un entrepreneur souhaitant développer une activité internationale dans le respect des règles et un partenaire privilégiant des pratiques informelles. Les divergences peuvent également concerner la prise de risque ou la durée de détention de l'investissement. Certains associés souhaitent réaliser rapidement une plus-value, tandis que d'autres privilégient la construction d'une entreprise sur plusieurs années. Lorsque ces visions sont trop éloignées, les conflits peuvent devenir difficiles à résoudre. « Il n'y a aucun pacte d'actionnaires qui règle ça », a-t-il prévenu. D'où l'importance, selon lui, de prendre le temps de choisir ses associés avant de s'engager.9. « Entourons-nous de gens meilleurs que nous » : combattre le « coussin d'incompétence »
Le neuvième commandement porte sur le recrutement, la gestion des talents et la capacité des dirigeants à accepter la contradiction.Moulay Hafid Elalamy a développé à cette occasion une notion qu'il affirme avoir formulée dès son retour au Maroc en 1988 : le « coussin d'incompétence ». Le mécanisme qu'il décrit commence lorsqu'un dirigeant fait comprendre à un responsable que son collaborateur, moins rémunéré, pourrait être plus performant que lui. Craignant d'être remplacé, le responsable chercherait alors à écarter les profils les plus compétents pour s'entourer de personnes moins susceptibles de lui faire concurrence. Le même comportement pourrait ensuite se reproduire à chaque niveau hiérarchique, créant progressivement une organisation dans laquelle les compétences sont affaiblies. Pour combattre cette logique, Moulay Hafid Elalamy explique avoir modifié ses critères d'évaluation des responsables. « Votre valeur est égale à la somme des valeurs de vos collaborateurs », a-t-il indiqué. Autrement dit, un dirigeant ne doit pas être évalué uniquement sur ses performances individuelles, mais également sur sa capacité à attirer, développer et faire progresser les meilleurs talents. Cette exigence s'applique d'abord aux entrepreneurs eux-mêmes, qui doivent accepter de travailler avec des collaborateurs capables de les contredire.
Elle concerne également la succession familiale. L'homme d'affaires estime qu'un enfant ne doit pas automatiquement prendre la direction d'une entreprise parce qu'il en est l'héritier. La responsabilité doit correspondre à ses compétences, à sa motivation et à sa volonté réelle d'exercer le métier. « Il faut que ce soient des galons qu'on gagne. Ce ne sont pas des galons qu'on donne », a-t-il insisté. La même logique devrait prévaloir dans le choix des prestataires externes, qu'il s'agisse des avocats, notaires, consultants, fiscalistes ou banquiers. La fidélité familiale ne doit pas, selon lui, prendre le pas sur la qualité du service.
10. « Préparons la pérennité » : anticiper la succession avant qu'il ne soit trop tard
Le dernier commandement porte sur la transmission du patrimoine et la pérennité des entreprises familiales. Le fondateur du groupe Saham a regretté que de nombreuses entreprises créatrices de valeur finissent par être fragilisées par des successions mal préparées ou par des conflits entre héritiers. Il s'est notamment interrogé sur la capacité des familles entrepreneuriales marocaines à préserver leur patrimoine sur plusieurs générations. Évoquant une proportion de 5% parfois avancée pour les patrimoines transmis durablement, il a lui-même exprimé des réserves sur ce chiffre, qu'il juge difficile à vérifier.Au-delà des statistiques, son constat porte sur les risques liés à une transmission insuffisamment organisée. L'absence de préparation successorale, les désaccords familiaux et la volonté de maintenir coûte que coûte les activités historiques peuvent compromettre la continuité de l'entreprise. Il a ainsi appelé les dirigeants à anticiper les transitions, à organiser les responsabilités et à accepter que les générations suivantes puissent modifier le modèle économique. Pour lui, préserver une entreprise ne signifie pas nécessairement conserver indéfiniment son métier d'origine. La pérennité suppose au contraire une capacité permanente d'adaptation.
