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C’est la deuxième édition au Maroc de cette étude. Qu’apporte-t-elle aux décideurs et aux directions financières ?
Kenza Sabouni : Dans un environnement en pleine évolution et en perpétuelle transformation, les directions financières doivent plus que jamais s’adapter et se réadapter. L’étude mènée actuellement par PwC au Maroc confirme ces incertitudes et les défis auxquels font face et feront face dans un avenir plus ou moins proche les directions financières et met en évidence les efforts déployés aujourd’hui par les directeurs financiers afin de gagner en efficacité et en agilité. Elle permet aujourd’hui aux directeurs financiers et aux décideurs de découvrir les projets menés par leurs pairs et de partager leurs réflexions et bonnes pratiques qui leur permettent à court terme d’évoluer dans un environnement de plus en plus challenging autour des 3 objectifs suivants : Devenir résilient et agile face à la permacrise ; Innover grâce aux nouvelles technologies ; Et intégrer les enjeux de durabilité pour une performance globale.
La gestion des talents est la priorité numéro un des directions financières en 2024. Pourquoi ?
Dans leur rôle actuel et futur, les directeurs financiers s’orienteront de plus en plus vers un rôle de conseiller qui aura pour principal objectif de contribuer à la performance de l’entreprise pour une vraie création de valeur. Les directions financières longtemps attendues et challengées sur l’activité comptable et la fiabilisation de la donnée financière sont aujourd’hui confrontées à un nouveau défi, celui de renforcer leur positionnement en tant que Business partner de la Direction Générale. Ce positionnement met aujourd’hui en lumière le besoin des directions financières de se transformer en profondeur tout en intégrant dans leur quotidien les nouvelles technologies (IA, Data, ...). Cette transformation implique l’intégration de nouvelles compétences jusque-là inexistantes, telles que les data scientist, les projects managers, ...
La collaboration entre la Direction financière et la Direction des ressources humaines prend une nouvelle tournure. Elles doivent ensemble mener une réflexion stratégique autour des compétences clés actuelles et futures et de l’offre de valeur. L’objectif n’est plus uniquement d’être attractif mais il s’agit aussi de pérenniser les postes dans l’organisation et surtout de faire évoluer les compétences au gré d’un environnement instable.
Autre enseignement de cette étude, le rôle des directions financières se transforme. Quelles sont les transformations à attendre ?
Le rôle du directeur financier s’est largement développé ces dernières années pour atteindre aujourd’hui sa position légitime au sein d’une organisation : une position de copilote de l’activité et de conseiller de confiance de la Direction générale. Mais pour jouer pleinement ce rôle et répondre aux attentes des différentes parties prenantes, les directions financières doivent continuer à se transformer et doivent avant tout investir dans des transformations qui leur permettront de gagner en efficacité et surtout de recentrer leurs équipes sur des activités dîtes à forte valeur ajoutée.
Des transformations qui leur permettront de faire «plus» avec «moins» grâce à l’automatisation, de standardiser les données, les reportings et les processus, de mettre en place une analyse perspicace et basée sur les données, et d’être proactifs plutôt que réactifs.
Les directions financières ont confiance en l’avenir. 87% de confiance sur le niveau de croissance à 3 ans contre 80% en 2023. Effet «Coupe du monde» ?
Certainement, qui ne serait pas enthousiaste ! Mais au-delà de la Coupe du monde et des opportunités indéniables que représente un tel évènement pour notre économie et notre croissance, il ressort de notre étude et des différents entretiens que nous avons menés que les directeurs financiers sont assez optimistes quant à leurs perspectives de croissance au vu certes de la dynamique nationale actuelle mais surtout grâce à leur capacité à se transformer pour gagner en agilité et à la résilience dont ils ont fait preuve ces dernières années.
Les crises successives auxquelles ont été confrontés les directeurs financiers ces dernières années et leur capacité à naviguer dans des environnements changeants et totalement instables leur ont permis à mon sens de gagner en confiance dans leur capacité à relever les défis et les différents challenges. Par ailleurs, au cours de ces dernières années, les directions financières au Maroc se sont profondément transformées et continuent à investir dans leur transformation, en particulier dans la digitalisation. Beaucoup de directeurs financiers estiment que l’intelligence artificielle et les nouvelles technologies pourraient être utilisées comme des leviers de transformation bénéfiques, malgré le fait que pour 51% des directeurs financiers les applications pratiques sont encore difficiles à appréhender.
Près de 40% des directeurs financiers estiment que la fiabilité de leur modèle de costing et leur capacité à lire et à interpréter leur profitabilité sont faibles, voire très faibles.
Comment expliquer ce constat ?
L’environnement de permacrise dans lequel nous évoluons aujourd’hui impose une restructuration des modèles de pilotage de la performance. Les modèles de costing que nous observons les plus souvent sont des modèles construits pour recalculer les budgets annuels dans une vue actuelle et sont essentiellement basés sur les performances actuelles et ne prennent généralement en compte que les risques financiers. Aujourd’hui, il est nécessaire pour nos directeurs financiers que les modèles de pilotage de performance évoluent de manière à permettre : l’élargissement de la vision de la profitabilité en identifiant les zones de création ou de perte de valeur, la définition et le pilotage des plans d’efficacité et de réduction des coûts de renégociation des contrats avec les fournisseurs, optimisation des processus... Et l’amélioration de la prise de décision, notamment en termes de pricing, d’investissement ou encore de choix des partenaires commerciaux. Les modèles de pilotage «new génération» devraient à notre sens être capables de tirer partie des analyses avancées pour générer des prévisions statistiques et grâce à l’automatisation, cela devrait permettre d’augmenter la fréquence, de multiplier les scénarios et surtout d’intégrer des risques autres que financiers dans ce processus.
Kenza Sabouni : Dans un environnement en pleine évolution et en perpétuelle transformation, les directions financières doivent plus que jamais s’adapter et se réadapter. L’étude mènée actuellement par PwC au Maroc confirme ces incertitudes et les défis auxquels font face et feront face dans un avenir plus ou moins proche les directions financières et met en évidence les efforts déployés aujourd’hui par les directeurs financiers afin de gagner en efficacité et en agilité. Elle permet aujourd’hui aux directeurs financiers et aux décideurs de découvrir les projets menés par leurs pairs et de partager leurs réflexions et bonnes pratiques qui leur permettent à court terme d’évoluer dans un environnement de plus en plus challenging autour des 3 objectifs suivants : Devenir résilient et agile face à la permacrise ; Innover grâce aux nouvelles technologies ; Et intégrer les enjeux de durabilité pour une performance globale.
La gestion des talents est la priorité numéro un des directions financières en 2024. Pourquoi ?
Dans leur rôle actuel et futur, les directeurs financiers s’orienteront de plus en plus vers un rôle de conseiller qui aura pour principal objectif de contribuer à la performance de l’entreprise pour une vraie création de valeur. Les directions financières longtemps attendues et challengées sur l’activité comptable et la fiabilisation de la donnée financière sont aujourd’hui confrontées à un nouveau défi, celui de renforcer leur positionnement en tant que Business partner de la Direction Générale. Ce positionnement met aujourd’hui en lumière le besoin des directions financières de se transformer en profondeur tout en intégrant dans leur quotidien les nouvelles technologies (IA, Data, ...). Cette transformation implique l’intégration de nouvelles compétences jusque-là inexistantes, telles que les data scientist, les projects managers, ...
La collaboration entre la Direction financière et la Direction des ressources humaines prend une nouvelle tournure. Elles doivent ensemble mener une réflexion stratégique autour des compétences clés actuelles et futures et de l’offre de valeur. L’objectif n’est plus uniquement d’être attractif mais il s’agit aussi de pérenniser les postes dans l’organisation et surtout de faire évoluer les compétences au gré d’un environnement instable.
Autre enseignement de cette étude, le rôle des directions financières se transforme. Quelles sont les transformations à attendre ?
Le rôle du directeur financier s’est largement développé ces dernières années pour atteindre aujourd’hui sa position légitime au sein d’une organisation : une position de copilote de l’activité et de conseiller de confiance de la Direction générale. Mais pour jouer pleinement ce rôle et répondre aux attentes des différentes parties prenantes, les directions financières doivent continuer à se transformer et doivent avant tout investir dans des transformations qui leur permettront de gagner en efficacité et surtout de recentrer leurs équipes sur des activités dîtes à forte valeur ajoutée.
Des transformations qui leur permettront de faire «plus» avec «moins» grâce à l’automatisation, de standardiser les données, les reportings et les processus, de mettre en place une analyse perspicace et basée sur les données, et d’être proactifs plutôt que réactifs.
Les directions financières ont confiance en l’avenir. 87% de confiance sur le niveau de croissance à 3 ans contre 80% en 2023. Effet «Coupe du monde» ?
Certainement, qui ne serait pas enthousiaste ! Mais au-delà de la Coupe du monde et des opportunités indéniables que représente un tel évènement pour notre économie et notre croissance, il ressort de notre étude et des différents entretiens que nous avons menés que les directeurs financiers sont assez optimistes quant à leurs perspectives de croissance au vu certes de la dynamique nationale actuelle mais surtout grâce à leur capacité à se transformer pour gagner en agilité et à la résilience dont ils ont fait preuve ces dernières années.
Les crises successives auxquelles ont été confrontés les directeurs financiers ces dernières années et leur capacité à naviguer dans des environnements changeants et totalement instables leur ont permis à mon sens de gagner en confiance dans leur capacité à relever les défis et les différents challenges. Par ailleurs, au cours de ces dernières années, les directions financières au Maroc se sont profondément transformées et continuent à investir dans leur transformation, en particulier dans la digitalisation. Beaucoup de directeurs financiers estiment que l’intelligence artificielle et les nouvelles technologies pourraient être utilisées comme des leviers de transformation bénéfiques, malgré le fait que pour 51% des directeurs financiers les applications pratiques sont encore difficiles à appréhender.
Près de 40% des directeurs financiers estiment que la fiabilité de leur modèle de costing et leur capacité à lire et à interpréter leur profitabilité sont faibles, voire très faibles.
Comment expliquer ce constat ?
L’environnement de permacrise dans lequel nous évoluons aujourd’hui impose une restructuration des modèles de pilotage de la performance. Les modèles de costing que nous observons les plus souvent sont des modèles construits pour recalculer les budgets annuels dans une vue actuelle et sont essentiellement basés sur les performances actuelles et ne prennent généralement en compte que les risques financiers. Aujourd’hui, il est nécessaire pour nos directeurs financiers que les modèles de pilotage de performance évoluent de manière à permettre : l’élargissement de la vision de la profitabilité en identifiant les zones de création ou de perte de valeur, la définition et le pilotage des plans d’efficacité et de réduction des coûts de renégociation des contrats avec les fournisseurs, optimisation des processus... Et l’amélioration de la prise de décision, notamment en termes de pricing, d’investissement ou encore de choix des partenaires commerciaux. Les modèles de pilotage «new génération» devraient à notre sens être capables de tirer partie des analyses avancées pour générer des prévisions statistiques et grâce à l’automatisation, cela devrait permettre d’augmenter la fréquence, de multiplier les scénarios et surtout d’intégrer des risques autres que financiers dans ce processus.
