Au détour d’une conversation, Laila Mamou confie à Mohammed Haitami qu’elle a écrit un livre. Il lui demande de lui envoyer le manuscrit. À la lecture, c’est un «coup de foudre», raconte le président-directeur général et directeur de publication du Groupe Le Matin. Il y reconnaît des situations familières à ceux qui dirigent une entreprise. Il faut parfois trancher avec des informations incomplètes, répondre à des attentes contradictoires ou porter seul une décision dont les effets seront collectifs. Il voit aussi dans ce travail une forme de «militantisme d’entreprise», une réflexion sur la manière de diriger nourrie par des expériences vécues au Maroc. Laila Mamou lui présente ensuite son coauteur, Youness Bellatif. Pour les «Éditions Le Matin», la décision de publier s’impose rapidement.
Le manuscrit rassemble dix conversations qui prennent appui sur vingt ans d’échanges. Laila Mamou, directrice de l’engagement citoyen de Crédit Agricole Personal Finance & Mobility et présidente du fonds de dotation For Youth, raconte les situations qu’elle a traversées comme dirigeante, au Maroc puis en Europe, et la manière dont ses équipes les ont vécues. Youness Bellatif, psychologue social et des organisations, fondateur de Convergence et du Lead Coach Institut, revient sur les ressorts de ses décisions, y compris lorsqu’il en fait une autre lecture. Tous deux disent avoir voulu transmettre ce que leurs métiers leur ont appris et contribuer à une littérature sur le management qui rende compte de l’expérience marocaine.
Le «leader incarné», ou comment répondre de son influence
Avant de passer le micro aux invités, Mohammed Haitami demande aux auteurs de préciser ce qu’ils entendent par «leader incarné». Pour Youness Bellatif, cette manière d’exercer une responsabilité commence par un travail sur soi. Qu’est-ce qui motive mes décisions ? Quelles sont mes limites ? Comment est-ce que je réagis quand je doute ou que je me sens sous pression ? Mieux comprendre ces réactions permet de mesurer l’effet qu’elles peuvent avoir sur les autres et, au besoin, d’ajuster sa manière d’agir. Cette responsabilité peut s’exercer à la tête d’une entreprise, dans une équipe ou dans un foyer. Le psychologue la rapproche de l’«amana», une responsabilité qui vous est confiée et dont il faut prendre la mesure.
Pour expliquer ce que cette conscience de soi change dans l’exercice du pouvoir, Youness Bellatif s’appuie sur deux mots arabes, le «sultan», qui renvoie à l’autorité, et l’«al-qudra», qui désigne ici la capacité d’agir et de transformer une situation. L’autorité permet de fixer un cap et de donner des consignes. La capacité d’agir se mesure aussi à la place que le responsable fait aux autres dans la conduite d’un projet. En les associant aux choix et en leur donnant les moyens d’y contribuer, il fait de ses collaborateurs des partenaires de la stratégie de l’entreprise.
Pour cette dernière rencontre d’une série consacrée à la présentation du livre, Mohammed Haitami et les deux auteurs proposent ensuite aux invités du Book Club Le Matin de choisir eux-mêmes les chapitres à discuter. Dès la première intervention, un mot relevé dans les pages de l’ouvrage ouvre un échange sur ce que les générations ont à s’apprendre.
Pour expliquer ce que cette conscience de soi change dans l’exercice du pouvoir, Youness Bellatif s’appuie sur deux mots arabes, le «sultan», qui renvoie à l’autorité, et l’«al-qudra», qui désigne ici la capacité d’agir et de transformer une situation. L’autorité permet de fixer un cap et de donner des consignes. La capacité d’agir se mesure aussi à la place que le responsable fait aux autres dans la conduite d’un projet. En les associant aux choix et en leur donnant les moyens d’y contribuer, il fait de ses collaborateurs des partenaires de la stratégie de l’entreprise.
Pour cette dernière rencontre d’une série consacrée à la présentation du livre, Mohammed Haitami et les deux auteurs proposent ensuite aux invités du Book Club Le Matin de choisir eux-mêmes les chapitres à discuter. Dès la première intervention, un mot relevé dans les pages de l’ouvrage ouvre un échange sur ce que les générations ont à s’apprendre.
Du «Nefss» à ce que les jeunes attendent de l’entreprise
Ali Serhani s’est arrêté sur le passage où Laila Mamou se souvient de ce que lui disait son père lorsqu’elle baissait les bras. Ce mot, «Nefss», désigne, selon elle, la force de se relever et de garder la tête haute quand tout pousse à baisser les bras. L’intervenant s’interroge alors: comment transmettre cette combativité qui, dans le récit de la dirigeante, lui a appris à continuer d’avancer et à garder la tête haute quand les choses se compliquent ? Pour elle, cet apprentissage commence à la maison. Elle reconnaît aussi ce qu’il peut lui coûter. Tenir sans laisser paraître la fatigue finit parfois par épuiser.
Sur les jeunes, sa réponse ouvre une autre piste. Ils ont leur «Niya», dit-elle, leurs envies et leurs ambitions. Lorsqu’elle a commencé à travailler, décrocher un emploi était déjà une chance. Aujourd’hui, observe-t-elle, les jeunes veulent aussi savoir ce que fait l’entreprise qu’ils s’apprêtent à rejoindre, quelles valeurs elle défend et ce qu’ils pourront y apporter. Youness Bellatif invite alors les dirigeants à interroger leurs propres habitudes. Il prend l’image d’un responsable pour qui le monde est carré et d’un jeune collaborateur pour qui il est rond. Que se passe-t-il si le premier demande au second de lui expliquer comment il voit les choses ? À l’échelle de l’entreprise, cette conversation peut aider des générations aux repères différents à construire une culture de travail commune.
La première intervention soulève une autre question. Que répondre au dirigeant qui estime déjà remplir son rôle en payant les salaires et en maintenant l’entreprise à flot ? Bellatif évoque la responsabilité du dirigeant devant les actionnaires, mais aussi les effets de ses choix sur le climat social et la capacité de l’entreprise à retenir ses salariés. Laila Mamou explique, elle, pourquoi elle donnait la priorité aux collaborateurs. Quand un salarié traite mal un client, elle cherche d’abord à comprendre ce qui se passe dans son travail, ce qu’il a compris de sa mission et les difficultés qu’il rencontre. Cela suppose parfois de défendre un arbitrage devant le conseil d’administration. Haitami prolonge l’échange en évoquant les entreprises familiales et la question de la transmission.
Sur les jeunes, sa réponse ouvre une autre piste. Ils ont leur «Niya», dit-elle, leurs envies et leurs ambitions. Lorsqu’elle a commencé à travailler, décrocher un emploi était déjà une chance. Aujourd’hui, observe-t-elle, les jeunes veulent aussi savoir ce que fait l’entreprise qu’ils s’apprêtent à rejoindre, quelles valeurs elle défend et ce qu’ils pourront y apporter. Youness Bellatif invite alors les dirigeants à interroger leurs propres habitudes. Il prend l’image d’un responsable pour qui le monde est carré et d’un jeune collaborateur pour qui il est rond. Que se passe-t-il si le premier demande au second de lui expliquer comment il voit les choses ? À l’échelle de l’entreprise, cette conversation peut aider des générations aux repères différents à construire une culture de travail commune.
La première intervention soulève une autre question. Que répondre au dirigeant qui estime déjà remplir son rôle en payant les salaires et en maintenant l’entreprise à flot ? Bellatif évoque la responsabilité du dirigeant devant les actionnaires, mais aussi les effets de ses choix sur le climat social et la capacité de l’entreprise à retenir ses salariés. Laila Mamou explique, elle, pourquoi elle donnait la priorité aux collaborateurs. Quand un salarié traite mal un client, elle cherche d’abord à comprendre ce qui se passe dans son travail, ce qu’il a compris de sa mission et les difficultés qu’il rencontre. Cela suppose parfois de défendre un arbitrage devant le conseil d’administration. Haitami prolonge l’échange en évoquant les entreprises familiales et la question de la transmission.
Le doute, la promotion et le pouvoir de la fonction
Une question sur le chapitre consacré au doute ramène les auteurs à leurs expériences au Maroc et en France. Les dirigeants doutent-ils des mêmes choses et se donnent-ils la même liberté de le dire ? Bellatif relève, dans les organisations qu’il a connues, des différences dans la manière d’exprimer ses hésitations et dans la distance que crée la hiérarchie. Mamou a trouvé les prises de parole plus codifiées dans certaines entreprises européennes où elle a travaillé. Tous deux rattachent ces observations aux milieux et aux organisations qu’ils ont fréquentés. Pour le psychologue, le fait même de demander un accompagnement témoigne déjà d’une disposition à examiner ses doutes. Laila Mamou se souvient qu’au moment de sa première nomination à la tête d’une entreprise, l’accompagnement proposé par un coactionnaire était encore inhabituel dans son groupe.
La dirigeante raconte aussi une réunion au cours de laquelle, agacée par les retards, elle avait fait fermer la porte. Avec le recul, elle mesure ce que son geste lui a coûté. En écartant un collaborateur, elle s’était privée de son avis sur les sujets discutés, et l’équipe avec elle. L’épisode dit quelque chose de la pression que peut se mettre un dirigeant nouvellement nommé, lorsqu’il croit devoir afficher sa maîtrise en toutes circonstances. Reconnaître qu’il lui manque un avis peut améliorer la décision qu’il s’apprête à prendre.
La salle pose alors la question de la relève. Comment savoir si un collaborateur est prêt à prendre des responsabilités ? Laila Mamou renvoie une partie de la question à celui qui propose la nomination. Qu’a-t-il fait pour préparer la personne ? Elle raconte avoir cru bien faire en confiant un nouveau rôle à un collaborateur, avant de comprendre que celui-ci ne le lui avait jamais demandé. De cette expérience, elle retient la nécessité de parler de la mission avec l’intéressé, de vérifier qu’il souhaite l’assumer et de l’accompagner. Youness Bellatif y voit trois conditions à réunir: une situation qui appelle une prise de responsabilité, un dirigeant disposé à laisser de la place et une personne prête à s’en saisir. Une expertise technique peut justifier la confiance accordée à un collaborateur. Sa capacité à fédérer une équipe demande aussi à être appréciée.
Une autre invitée revient sur le «leader incarné». Bellatif avait distingué en ouverture l’autorité que confère un poste et le pouvoir d’agir sur une situation ou de faire progresser les autres. Quand quelqu’un dirige, rappelle-t-il, sa parole prend un poids particulier. La question devient alors celle de l’effet qu’il veut avoir sur son entourage et de la cohérence entre ses valeurs et sa manière d’exercer sa fonction. Mamou explique comment elle cherchait à le vérifier. Elle demandait à ses équipes de lui dire comment elles avaient reçu une intervention ou une décision. Leurs retours lui permettaient de mesurer l’écart entre l’effet recherché et celui qu’elle avait effectivement produit.
La dirigeante raconte aussi une réunion au cours de laquelle, agacée par les retards, elle avait fait fermer la porte. Avec le recul, elle mesure ce que son geste lui a coûté. En écartant un collaborateur, elle s’était privée de son avis sur les sujets discutés, et l’équipe avec elle. L’épisode dit quelque chose de la pression que peut se mettre un dirigeant nouvellement nommé, lorsqu’il croit devoir afficher sa maîtrise en toutes circonstances. Reconnaître qu’il lui manque un avis peut améliorer la décision qu’il s’apprête à prendre.
La salle pose alors la question de la relève. Comment savoir si un collaborateur est prêt à prendre des responsabilités ? Laila Mamou renvoie une partie de la question à celui qui propose la nomination. Qu’a-t-il fait pour préparer la personne ? Elle raconte avoir cru bien faire en confiant un nouveau rôle à un collaborateur, avant de comprendre que celui-ci ne le lui avait jamais demandé. De cette expérience, elle retient la nécessité de parler de la mission avec l’intéressé, de vérifier qu’il souhaite l’assumer et de l’accompagner. Youness Bellatif y voit trois conditions à réunir: une situation qui appelle une prise de responsabilité, un dirigeant disposé à laisser de la place et une personne prête à s’en saisir. Une expertise technique peut justifier la confiance accordée à un collaborateur. Sa capacité à fédérer une équipe demande aussi à être appréciée.
Une autre invitée revient sur le «leader incarné». Bellatif avait distingué en ouverture l’autorité que confère un poste et le pouvoir d’agir sur une situation ou de faire progresser les autres. Quand quelqu’un dirige, rappelle-t-il, sa parole prend un poids particulier. La question devient alors celle de l’effet qu’il veut avoir sur son entourage et de la cohérence entre ses valeurs et sa manière d’exercer sa fonction. Mamou explique comment elle cherchait à le vérifier. Elle demandait à ses équipes de lui dire comment elles avaient reçu une intervention ou une décision. Leurs retours lui permettaient de mesurer l’écart entre l’effet recherché et celui qu’elle avait effectivement produit.
Ce qui aide à tenir, du côté du dirigeant et des équipes
Un invité demande comment entretenir le «feu intérieur» lorsque le dirigeant doit composer avec des exigences contradictoires. Laila Mamou évoque des salariés entrés à des postes d’exécution et parvenus au comité de direction. Elle trouvait dans ces parcours une raison de s’investir dans la réussite de l’entreprise. La croissance permettait de recruter, de faire évoluer des collaborateurs et, pour certains d’entre eux, d’offrir à leurs enfants des possibilités d’études qu’ils n’auraient pas eues autrement. La reconnaissance des équipes lui donnait aussi la mesure de ce que ses décisions avaient rendu possible. Youness Bellatif part de la question qu’il pose aux dirigeants qu’il accompagne: «Pourquoi tu fais ce métier ?» Il revient plusieurs fois sur ce «pourquoi», jusqu’à ce que la personne puisse nommer ce qu’elle cherche à accomplir. C’est en ce sens qu’il parle de «boussole intérieure».
Un autre invité interroge les auteurs sur l’intelligence artificielle (IA) et sur leurs divergences. Mohammed Haitami les ramène à un exemple tiré du livre. Laila Mamou avait fait de la convivialité une valeur dans son entreprise et créé un poste de Chief Happiness Officer. Elle en explique l’origine en revenant sur un métier qu’elle a elle-même exercé, le recouvrement. Après une journée passée à appeler des clients en difficulté, à entendre des histoires lourdes ou à se faire raccrocher au nez, certains salariés rentraient chez eux avec la tension accumulée au fil des appels. Elle a voulu leur donner un espace où s’asseoir et en parler avec leurs collègues.
Youness Bellatif soulève le risque de faire du bonheur au travail une injonction. Laila Mamou précise que chacun était libre de venir, que le dispositif relevait de la direction générale et que les ressources humaines y étaient associées. «On n’est pas égaux devant le stress», rappelle-t-elle. Elle évoque aussi des cadres qui arrivaient épuisés après plusieurs jours de travail intense. Dans ces situations, la responsabilité du dirigeant pouvait aller jusqu’à leur demander de s’arrêter et de se reposer.
Un autre invité interroge les auteurs sur l’intelligence artificielle (IA) et sur leurs divergences. Mohammed Haitami les ramène à un exemple tiré du livre. Laila Mamou avait fait de la convivialité une valeur dans son entreprise et créé un poste de Chief Happiness Officer. Elle en explique l’origine en revenant sur un métier qu’elle a elle-même exercé, le recouvrement. Après une journée passée à appeler des clients en difficulté, à entendre des histoires lourdes ou à se faire raccrocher au nez, certains salariés rentraient chez eux avec la tension accumulée au fil des appels. Elle a voulu leur donner un espace où s’asseoir et en parler avec leurs collègues.
Youness Bellatif soulève le risque de faire du bonheur au travail une injonction. Laila Mamou précise que chacun était libre de venir, que le dispositif relevait de la direction générale et que les ressources humaines y étaient associées. «On n’est pas égaux devant le stress», rappelle-t-elle. Elle évoque aussi des cadres qui arrivaient épuisés après plusieurs jours de travail intense. Dans ces situations, la responsabilité du dirigeant pouvait aller jusqu’à leur demander de s’arrêter et de se reposer.
Face à l’IA, quelles décisions le dirigeant doit-il garder ?
La dernière intervention revient à l’intelligence artificielle. «Leader avant l’IA ou après l’IA ?», lance un invité, qui prend l’exemple du recrutement automatisé. Laila Mamou explique que des outils peuvent servir à présélectionner des CV et des vidéos de candidature, tandis que le recrutement, dans l’exemple qu’elle cite, se décide à l’issue d’un entretien avec une personne. Elle rapproche aussi les débuts de l’IA de ce qu’elle a vécu avec la digitalisation. L’automatisation a fait gagner du temps et l’entreprise a continué à recruter pour répondre à de nouveaux besoins. Elle relève enfin l’écart entre le nombre d’expérimentations lancées et leur déploiement effectif à grande échelle.
Youness Bellatif révèle que les auteurs avaient envisagé un chapitre sur l’IA, avant d’en différer la publication tant les usages évoluaient vite. Il revient à la finalité que l’entreprise doit, selon lui, assigner à ces outils. La question du recrutement lui donne une traduction immédiate. Dès lors qu’une partie de la sélection peut être automatisée, le dirigeant doit décider ce qu’il délègue à l’outil et à quel moment une personne doit reprendre la main. En clôture, Mohammed Haitami évoque les sujets que la rencontre a laissés ouverts, du sens du travail à la citoyenneté de l’entreprise et au rôle de la vision dans la conduite des équipes. Autant de pistes qu’il propose de prolonger dans un éventuel deuxième tome.
Youness Bellatif révèle que les auteurs avaient envisagé un chapitre sur l’IA, avant d’en différer la publication tant les usages évoluaient vite. Il revient à la finalité que l’entreprise doit, selon lui, assigner à ces outils. La question du recrutement lui donne une traduction immédiate. Dès lors qu’une partie de la sélection peut être automatisée, le dirigeant doit décider ce qu’il délègue à l’outil et à quel moment une personne doit reprendre la main. En clôture, Mohammed Haitami évoque les sujets que la rencontre a laissés ouverts, du sens du travail à la citoyenneté de l’entreprise et au rôle de la vision dans la conduite des équipes. Autant de pistes qu’il propose de prolonger dans un éventuel deuxième tome.
