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Dans une salle où les motifs traditionnels sculptés au plafond dialoguent avec un mobilier contemporain, le symbole était presque évident : l’entreprise familiale marocaine se situe à la croisée des héritages et des transformations. L’événement, organisé à Casablanca le 17 février 2026, ne relevait pas d’une simple cérémonie académique. Il s’agissait d’un signal adressé à tout un écosystème. Au Maroc, 95% du tissu économique est composé de PME. Or la majorité d’entre elles sont des entreprises familiales. Autrement dit, l’architecture productive du pays repose largement sur des structures où capital, management et transmission s’entrelacent au sein d’une même lignée.
Pourtant, leur poids exact en termes de contribution au PIB et à l’emploi reste insuffisamment documenté. «Nous avons une conviction intuitive de leur rôle dans la stabilité du pays, mais il nous manque encore une cartographie précise», reconnaît Abdelkader Boukhriss, président de SFM Conseil. Selon lui, la crise sanitaire a constitué un révélateur. «Si le Maroc s’est relativement bien comporté après la Covid, c’est aussi grâce aux entreprises familiales. Beaucoup ont accepté de rogner sur leurs marges pour préserver les emplois. Elles s’inscrivent dans le temps long.» Cette logique de continuité distingue profondément ces structures des modèles orientés vers la performance trimestrielle.
La dualité fondatrice L’un des concepts clés développés lors de la conférence est celui de la «dualité d’objectifs» de la famille actionnaire. Une entreprise familiale ne poursuit pas uniquement un objectif financier. Elle cherche également à préserver une richesse dite «socio-émotionnelle» : l’unité, les valeurs, la réputation et la continuité intergénérationnelle. «À la première génération, cette dualité est peu visible», explique M. Boukhriss. «Le fondateur concentre l’autorité. À la deuxième génération, les frères et sœurs partagent une histoire commune. Mais à la troisième génération, la famille s’agrandit, les parcours divergent et la complexité explose.» Les chiffres internationaux sont éclairants : seules 10 à 30% des entreprises familiales survivent au-delà de la troisième génération. Cette statistique, souvent citée dans la littérature spécialisée, illustre le cap critique que redoutent les praticiens.
Franck Lebouc-Guilhou, Legal Partner chez SFM Conseil, insiste sur la nécessité de distinguer les sphères. «Il faut séparer l’intérêt des associés de celui des dirigeants, et distinguer l’émotionnel de la stratégie. Tant que la frontière n’est pas claire, les décisions peuvent devenir affectives.» Or, à mesure que les héritiers se multiplient, les attentes s’individualisent. Certains souhaitent accélérer l’ouverture, d’autres privilégient la prudence. L’enjeu n’est plus seulement économique, il devient relationnel.
Succession, héritage et gouvernance : anticiper plutôt que subir Ainsi, le certificat exécutif a été conçu pour répondre à cette complexité croissante. Particularité notable : chaque famille participante était représentée par deux membres frères et sœurs, associés issus de familles partenaires ou encore représentants de lignées alliées. «Nous ne voulions pas d’un participant isolé», précise M. Boukhriss. «Les ateliers reposaient sur l’interaction. Ce n’était pas une formation descendante.» Sur douze jours, les modules ont alterné théorie et ateliers collaboratifs. L’objectif n’était pas de fournir un plan de succession clé en main, mais d’amorcer une réflexion. «Nous ne faisons pas un plan de succession pour eux. Nous leur montrons les pistes. Un plan se prépare des années avant qu’il ne devienne nécessaire.»
La question successorale renvoie inévitablement à un sujet sensible dans le contexte marocain : la répartition de l’héritage. «Nous voyons des dossiers bloqués pendant des années», admet M. Boukhriss. «Des filles qui ont contribué à l’entreprise estiment qu’il n’y a pas de raison qu’elles n’aient pas la même part que les garçons.» Sans entrer dans le débat normatif, les intervenants plaident pour l’anticipation et le dialogue en amont. Le silence, selon eux, est le principal facteur de blocage. Lorsque les discussions sont repoussées jusqu’au décès du fondateur, les tensions familiales peuvent rapidement se transformer en paralysie économique.
Vers une gouvernance structurée Au-delà des dynamiques internes, le cadre réglementaire marocain a évolué, estiment les intervenants. La notion d’administrateurs indépendants est apparue d’abord dans la législation bancaire, avant d’être intégrée dans le droit des sociétés faisant appel public à l’épargne. Ces administrateurs doivent répondre à des critères stricts d’indépendance et ne pas être actionnaires. Même lorsque la loi ne l’impose pas, l’ouverture à des administrateurs externes gagne du terrain. «Introduire un regard extérieur permet de professionnaliser la gouvernance et de dépasser les tensions internes», estime Lebouc-Guilhou.
Parmi les outils présentés figurent également la holding familiale, permettant de passer d’une organisation horizontale dispersée à une structuration verticale, le pacte d’actionnaires, la charte familiale et le conseil de famille. La loi 19-20, qui a introduit la SAS (société par actions simplifiée) au Maroc, offre désormais une plus grande souplesse dans l’organisation juridique des groupes familiaux. Pour autant, les intervenants refusent toute approche standardisée. «Il n’existe pas de recette miracle», rappelle M. Boukhriss. «Chaque famille avance à son rythme. Certaines sont nombreuses, d’autres plus restreintes. Certaines veulent s’ouvrir, d’autres non.» La continuité ne passe d’ailleurs pas systématiquement par un héritier. «On ne peut pas se décréter dirigeant», souligne-t-il. «Parfois, la pérennité passe par un management externe. L’essentiel est que l’entreprise survive et se développe.»
Pourtant, leur poids exact en termes de contribution au PIB et à l’emploi reste insuffisamment documenté. «Nous avons une conviction intuitive de leur rôle dans la stabilité du pays, mais il nous manque encore une cartographie précise», reconnaît Abdelkader Boukhriss, président de SFM Conseil. Selon lui, la crise sanitaire a constitué un révélateur. «Si le Maroc s’est relativement bien comporté après la Covid, c’est aussi grâce aux entreprises familiales. Beaucoup ont accepté de rogner sur leurs marges pour préserver les emplois. Elles s’inscrivent dans le temps long.» Cette logique de continuité distingue profondément ces structures des modèles orientés vers la performance trimestrielle.
La dualité fondatrice L’un des concepts clés développés lors de la conférence est celui de la «dualité d’objectifs» de la famille actionnaire. Une entreprise familiale ne poursuit pas uniquement un objectif financier. Elle cherche également à préserver une richesse dite «socio-émotionnelle» : l’unité, les valeurs, la réputation et la continuité intergénérationnelle. «À la première génération, cette dualité est peu visible», explique M. Boukhriss. «Le fondateur concentre l’autorité. À la deuxième génération, les frères et sœurs partagent une histoire commune. Mais à la troisième génération, la famille s’agrandit, les parcours divergent et la complexité explose.» Les chiffres internationaux sont éclairants : seules 10 à 30% des entreprises familiales survivent au-delà de la troisième génération. Cette statistique, souvent citée dans la littérature spécialisée, illustre le cap critique que redoutent les praticiens.
Franck Lebouc-Guilhou, Legal Partner chez SFM Conseil, insiste sur la nécessité de distinguer les sphères. «Il faut séparer l’intérêt des associés de celui des dirigeants, et distinguer l’émotionnel de la stratégie. Tant que la frontière n’est pas claire, les décisions peuvent devenir affectives.» Or, à mesure que les héritiers se multiplient, les attentes s’individualisent. Certains souhaitent accélérer l’ouverture, d’autres privilégient la prudence. L’enjeu n’est plus seulement économique, il devient relationnel.
Succession, héritage et gouvernance : anticiper plutôt que subir Ainsi, le certificat exécutif a été conçu pour répondre à cette complexité croissante. Particularité notable : chaque famille participante était représentée par deux membres frères et sœurs, associés issus de familles partenaires ou encore représentants de lignées alliées. «Nous ne voulions pas d’un participant isolé», précise M. Boukhriss. «Les ateliers reposaient sur l’interaction. Ce n’était pas une formation descendante.» Sur douze jours, les modules ont alterné théorie et ateliers collaboratifs. L’objectif n’était pas de fournir un plan de succession clé en main, mais d’amorcer une réflexion. «Nous ne faisons pas un plan de succession pour eux. Nous leur montrons les pistes. Un plan se prépare des années avant qu’il ne devienne nécessaire.»
La question successorale renvoie inévitablement à un sujet sensible dans le contexte marocain : la répartition de l’héritage. «Nous voyons des dossiers bloqués pendant des années», admet M. Boukhriss. «Des filles qui ont contribué à l’entreprise estiment qu’il n’y a pas de raison qu’elles n’aient pas la même part que les garçons.» Sans entrer dans le débat normatif, les intervenants plaident pour l’anticipation et le dialogue en amont. Le silence, selon eux, est le principal facteur de blocage. Lorsque les discussions sont repoussées jusqu’au décès du fondateur, les tensions familiales peuvent rapidement se transformer en paralysie économique.
Vers une gouvernance structurée Au-delà des dynamiques internes, le cadre réglementaire marocain a évolué, estiment les intervenants. La notion d’administrateurs indépendants est apparue d’abord dans la législation bancaire, avant d’être intégrée dans le droit des sociétés faisant appel public à l’épargne. Ces administrateurs doivent répondre à des critères stricts d’indépendance et ne pas être actionnaires. Même lorsque la loi ne l’impose pas, l’ouverture à des administrateurs externes gagne du terrain. «Introduire un regard extérieur permet de professionnaliser la gouvernance et de dépasser les tensions internes», estime Lebouc-Guilhou.
Parmi les outils présentés figurent également la holding familiale, permettant de passer d’une organisation horizontale dispersée à une structuration verticale, le pacte d’actionnaires, la charte familiale et le conseil de famille. La loi 19-20, qui a introduit la SAS (société par actions simplifiée) au Maroc, offre désormais une plus grande souplesse dans l’organisation juridique des groupes familiaux. Pour autant, les intervenants refusent toute approche standardisée. «Il n’existe pas de recette miracle», rappelle M. Boukhriss. «Chaque famille avance à son rythme. Certaines sont nombreuses, d’autres plus restreintes. Certaines veulent s’ouvrir, d’autres non.» La continuité ne passe d’ailleurs pas systématiquement par un héritier. «On ne peut pas se décréter dirigeant», souligne-t-il. «Parfois, la pérennité passe par un management externe. L’essentiel est que l’entreprise survive et se développe.»
