Rapprochement BMCI-ABN AMRO Bank Maroc

Le processus de fusion BMCI-ABN AMRO Bank Maroc semble avoir été mené avec un certain doigté. C'est, en tous les cas, ce qui ressort des déclarations des principaux responsables du nouvel ensemble BMCI. Avec des synergies portées spontanément sur les fonts baptismaux, le rapprochement qui a donné naissance à une nouvelle banque, la situant parmi les trois premiers opérateurs financiers privés du Royaume, est même qualifié « d'intelligent». Dès le départ, a révélé M Mustapha Farès, P-DG du nouvel ensemble BMCI, nous avons pris le ferme engagement de ne pas compresser le personnel». Et le moins que l'on puisse, c'est qu'il s'agit d'un «important pas réconfortant le climat social». Cette démarche ne pouvait que recevoir des échos favorables du côté des autorités monétaires qui avaient avalisé une telle fusion. C'est vrai, reconnaissent les responsables de cet ensemble, que l'annonce de ce processus suscitait bien un regain de scepticisme. « Aussi bien les salariés de BMCI que ceux d'ABN AMRO, se regardaient, au départ, en chiens de faïence», mais cette méfiance, somme toute compréhensible, allait marquer le pas avec célérité. Dès le coup d'envoi des chantiers et la concrétisation des premières actions, l'ambiance s'est empreinte spontanément de sérénité et de confiance. C'est que les règles sacro-saintes de la transparence et de l'équité ont été pleinement respectées. Dès lors, estime M Mustapha Farès, le processus du même de ces principes cardinaux qu'il a sous-tendu, a fini par susciter l'adhésion, la mobilisation et surtout cette responsabilisation des uns et des autres. Tout cela pour dire qu'en fait, la fusion BMCI-AMRO pourrait fort bien tenir toutes ses promesses. Il faut dire que dans ce cadre justement, et fait inédit au plan 110nal, le processus de rapprochement a privilégié une recherche permanente des meilleures pratiques et de la complémentarité des compétences. Etude de l'existant dans les deux banques, comparaison des méthodes et procédures, évaluation des synergies... rien n'a été omis par les 121 collaborateurs des 21 groupes de travail qui ont bien revu leurs copies avant de définir une organisation cible . Au demeurant, la synthèses de leurs travaux ont permis de fignoler des anticipations plausibles puisque, a-t-on révélé lors du point de presse, à l'horizon 2002, les synergies devraient 4 MDH pour caracoler en 2003 et 2005 à 35 MDH et 60 MDH respectivement. D'autres synergies de coûts ( résiliation des contrats d'utilisation de plusieurs logiciels, de matériel de télécommunications, abondon de certains équipements informatiques) et de revenus ( acquisition du portefeuille des clients ex-ABN et leur équipement en produit BMCI ) sont également attendues, une fois l'ensemble des grands chantiers réalisés, à savoir l'intégration des agences de l'ex-ABN AMRO dans le réseau BMCI, la migration du système d'information de l'ex- ABN , l'harmonisation de la politique de gestion des ressources et la rénovation de l'ensemble des agences de l'ex-ABN. Cependant s'il est un choix stratégique qu'il importe de mettre en exergue dans le cadre de ce rapprochement, c'est bien celui de la formation-reconversion. Outre la mise en place d'un programme de formation dédié exclusivement à la force de vente de l'ex-ABN sur les produits BMCI, on a veillé au grain en matière de redéploiement des salariés occupant des postes de back office vers des fonctions commerciales pour accompagner le développement du fonds de commerce de la banque. Autant d'axes que les responsables du nouvel ensemble ont privilégié pour enrichir, dans le futur proche, leur offre de services, le doublement de leur parc de comptes à fin 2004 et le renforcement de leur stratégie de «Banque multicanal». Des orientations stratégiques axées également sur le développement de la clientèle MRE via les bureaux de représentation à Paris et Amsterdam, sur le renforcement des mesures d'accompagnement de mise à niveau au profit des PME-PMI et sur la consolidation des acquis des grandes entreprises et des institutionnels. L'objectif clairement avoué est de porter la part de marché de BMCI à 18% à l'horizon 2004 et de conforter sa position d'acteur de référence dans le domaine du commerce international. Un challenge d'autant plus aisé à réussir que le nouvel ensemble qui se trouve désormais sur le podium bénéficie du know-how et des expériences financières très probantes de BNP-Paribas. Au total, et grâce ainsi à l'acquisition d'ABN AMRO Bank Maroc qui a coûté près de 275,8 MDH, montant financé par l'excédent de trésorerie de BMCI, le nouvel ensemble bénéficie de coudées franches pour donner du punch à sa dynamique de développement et donc asseoir sa croissance sur des bases saines et solides. L'accroissement du bénéfice par action de la BMCI et la création de la valeur pour ses actionnaires pourraient fort bien être au rendez-vous.